华润啤酒侯孝海对话妙可蓝多柴琇：打爆大单品｜举杯新世界

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1月前

一个品牌，在中国这么大的市场里面，如果能成功，一个非常重要的秘诀就是要打爆一个大单品。

文｜子悦

图片来源｜视频截图

举杯商业新世界，共话创新大格局。新世界，是诠释变革时代的基本逻辑，是驶出竞争红海的新航道，不懂新世界，即使赢得一城一地，终将输掉全部未来。

这是《举杯新世界》第八期，妙可蓝多创始人、CEO柴琇，华润啤酒董事会主席侯孝海进行了一场主题为“如何打造爆款产品”的深度对话，一起探讨从旧世界进入新世界后，品牌如何打造大单品。

本期特邀嘉宾为奶酪品牌妙可蓝多的创始人、CEO柴琇。2016年，经过对市场进行多轮分析和调查后，柴琇毅然决定进入奶酪赛道。而从第一天起，她就定下做到行业第一的目标。在柴琇的带领下，妙可蓝多在短短数年内，迅速从一个初创品牌成长为奶酪行业中的一匹黑马，也是中国4000多家上市公司中唯一一家以奶酪为核心业务的企业，柴琇被誉为中国的“奶酪女王”。

以下为访谈要点：

1.从一个大企业的角度来讲，它要在主赛道、大主业这个蓬勃的大陆上去奔跑、去争抢。这背后说明的是，大象有大象的功能。

2.如果想在目前既有的格局中再次创新的话，更高质量、更好体验的产品应该是第一位的。

3.一个品牌，在中国这么大的市场里面，如果能成功，一个非常重要的秘诀就是要打爆一个大单品。打爆出一个大单品，是一个成功品牌在中国立足的基本模式。

4.做大单品有时候需要有容错机制，因为不一定保证每个产品都能做大，万一选择错了，要及时纠正，有容错和纠正的机制，是非常重要的。

5.作为一个新品类的进入者，或者创造者，如果不聚焦的话，就会像“撒豆子”“撒面”一样，成不了行业第一。

以下为对话内容（有删减）：

创业初期：找准赛道，聚焦大单品

CE：柴总，你和大家分享一下为什么选择在奶酪品类中创业，因为中国人原来没有食用奶酪的习惯，你当初为什么会选择这样一条赛道？

柴琇：选择进入奶酪赛道，也是基于自己一直有个梦想，我总想着在一个细分赛道做到第一名，所以一直带着这样一个梦想在寻找赛道。

2007年，我到法国参加世界食品博览会，发现在那个展厅有上千个品种的奶酪，我特别震撼，当时就想着我能不能进入奶酪赛道，并在中国做出一个奶酪第一品牌，怀着这个梦想我开启了自己的转型。

妙可蓝多创始人、CEO柴琇

其实，在做奶酪之前，我专注的是乳制品行业，我做成了吉林省液态奶第一品牌。但当时的问题是，一直走不出吉林省，所以当时就不甘心，一直在找差异化的新赛道。发现奶酪后，我就觉得奶酪就是承载我梦想的新起点。在2016年的时候，当我认为中国乳业消费已经升级到了“奶酪时代”，就毅然决然地进入了奶酪赛道。

CE：虽然别人可能会想海外已经有这么多丰富的奶酪，但是这么多年来奶酪没有在中国成为一种主流食品，这肯定是有原因的，别人看到的是不可能性，而你看到的是可能性，所以为什么这样，这是你的一种思考习惯吗？还是只是在奶酪这一件事上就偶然触动了你？

柴琇：我觉得首先是自己有想在细分赛道做第一的想法。此外，考虑进入奶酪市场时，我研究中国的奶酪市场发现，基本上都是外国大牌，他们将在国外卖得好的产品拿到中国，但在品牌宣传的力度上都不大。而国内的乳品巨头，那个时候可能认为奶酪赛道太小众，没有投入太大的资源，所以我觉得这可能就是我的机会。

其次，再从乳业发展的阶段来分析，综合国外的发展情况，我认为奶酪是未来中国乳业下半场的重要机会，奶酪是乳制品消费升级的必然趋势。

CE：侯总，你评价一下柴总的起点，假如说华润啤酒如果是在同样的一个时间点的话，你会不会投资去做奶酪，假如说有这么类似的项目，你会怎么看这样一个项目？因为看来并不是一个大品类。

侯孝海：我从柴总刚才讲的内容中，总结了以下几点：第一，是产业周期的不断迭变，走到了奶酪。从奶粉到液态奶到奶加奶酪，这是一个产业发展的周期性迭代，而奶酪就是彼时这个产业的下一个周期，她看准了这个趋势。

第二，中国过去的发展，也从规模时代开始向质量时代发展。高质量发展也要求食品质量的升级，这恰恰是奶酪在中国可以开花结果的一个新机遇。

第三，企业家有自己的理想和敏锐的观察力。她想做一个独特的、在一个赛道是第一名的东西，她想成就一番新事业。因此，当她观察到奶酪在国外的发展情况后，她会想到，能不能在中国也发展奶酪，发展中国人的奶酪，做中国的奶酪的第一品牌这件事情。我觉得这样的企业家本性，是非常好的。

CE：但其实奶制品行业有很多的巨头，比如蒙牛、伊利和三元等，如果这些品牌进入你选择的细分赛道的话，对你可能是碾压式的影响，为什么它们之前没有在这方面“下重兵”？

柴琇：因为国外的奶酪企业进中国后，哪家做的量都不大。奶酪几个亿的盘子对国内的乳业巨头来说，特别是对于那些几百亿、上千亿规模的企业来说，大家肯定不会把资源投入在这个赛道上。

另一方面，我们能成功，最重要的是用了一个字——快。当我们发现这个赛道有机会的时候，看好了就快速进入、快速打爆，在巨头都来不及反应时，我已经成为第一了。连着好几年，我们的市场份额一直是第二名、第三名及第四名的总和，它们加起来，也没有我们市场份额多。所以说，认准了下手就要快，All in。

侯孝海：其实我很理解为什么像蒙牛、伊利等品牌不去做奶酪。它们不是不知道奶酪，也不是不知道奶酪的价值，只是因为这个细分赛道比较小。从一个大企业的角度来讲，它还是会在主赛道、大主业这个蓬勃的大陆上，去奔跑去争抢。这背后说明的是，大象有大象的功能。

这跟啤酒产业是一样的。过去几年，啤酒产业中的精酿、手工啤酒等产品迅速发展，这些赛道也不大，也是百花齐放，全国各地几千家企业都在做，但是这几年规模开始慢慢缩小了。

大的巨头其实都没有真正在精酿上投入太多的资金和精力，因为精酿这个赛道还是相对较小众。且对于大企业而言，因为赛道较小，在供应链和规模化的扩张方面也比较难实现，因此，大企业还是主要在做拉格啤酒，在高端化的赛道上走得更快、更坚决，而没有去押精酿。所以，从行业的巨头角度来讲，他们主要是基于自己本身的战略，和自身的基础以及自己的主业去发展的。

但是，柴总的讲述也对我们有很大的启发，提醒了我们要关注小酒类。这些细分赛道很有可能也会出来一个妙可蓝多，如果在酒业再出一个妙可蓝多的话，我们这些巨头该怎么应对。

当竞争对手较少时，如何完成用户教育

CE：虽然起步的时候，竞争对手比较少，但初期你要完成的用户教育看上去也是非常难的，当时你是怎么做的？

柴琇：这一点太重要了，一个新品类最难的就是品类教育。当时没有人来宣传什么是奶酪，只有我在宣传，因此我上来不是说妙可蓝多是什么，得要说奶酪是什么，得传播“奶酪就是奶黄金”，讲奶酪的营养价值。将品类教育跟品牌对接起来，让消费者记住你品牌的同时，还能愿意购买奶酪。

所以我选定赛道，设定了要做一个细分赛道第一品牌的目标后，我就开始聚焦。先聚焦到高势能人群——儿童，再聚焦到一个大产品——奶酪棒。当然，选定奶酪棒的过程，我们也下了很大功夫，从好多产品中选择了奶酪棒。接着，聚焦到能引爆品牌的媒体，当时我们选择在分众、央视少儿频道和央视一套进行品类宣传。

这些聚焦手段，一下子就把品牌放大了。在渠道上，我们也采取了一些差异化的打法。正常做奶酪的品牌都将资源集中在一线城市北上广深，但我们没那么做。我们都很清楚，一线二线是奶酪消费的主力人群，但因为企业资源有限，所以我选择“农村包围城市”的战略，渠道上，经销商都是一级，中间没有什么省代、区代，没有降低经销商利润的层级，所以很快就在东北市场取得了最先的胜利。

虽然最初的渠道打法，与奶酪的目标消费人群是有错位的，但在当时的市场竞争环境下，那是最好的选择，因为如果我上去就在一二线城市和巨头硬碰硬，没多久可能就会被消耗光了。

CE：你刚才已经总结了两个关键词：第一个是快速；第二个是聚焦，侯总，你怎么评价这种聚焦的策略？

侯孝海：作为一个新品类的进入者，或者创造者，如果不聚焦的话，就会像“撒豆子”“撒面”一样，成不了行业第一。无法聚焦一点打透，也就没法把市场做透，也没法把品类教育做好，更无法让产品被消费者所接受。所以聚焦，其实是资源上的聚焦，是品牌产品的聚焦，是细分市场、区域市场的聚焦，也是消费人群的聚焦。

所以我觉得聚焦战略对新品类的创造者来讲非常重要，甚至对一个产业的挑战者，就是这个行业已经有很大的巨头在了，我想挑战它的企业而言，聚焦战略也是非常重要的。

即使对于我们这种行业第一的企业，聚焦也是我们的主要策略之一。因为市场很大，很内卷，如果不聚焦的话，兵力就分散了，市场就分散了，形成不了任何根据地和解放区，就不可能实现全面解放，不可能做成全国性的大单品或者大品牌。

再一个，刚才柴总还提到差异化。差异化是一定要做出不同的地方，差异化也是对整个细分赛道，进行研究洞察后的选择。任何企业的战略成功，差异化很重要。妙可蓝多用的是所谓的直销方式，是采取了客户直营终端模式，这整个的销售模式跟华润雪花是很像的。

雪花的渠道战略也是走差异化，就是让客户直接面对终端，自己建队伍，直接去销售，直接去做动销。这种方式效率更高、资源更节约，整个落地执行最快速，市场反应最明显，所以就实现了非常好的发展。

老品类创新要把握消费者和消费周期

CE：妙可蓝多是一个新品类上的新品牌，对啤酒来说，啤酒创新会面临更大的难度，因为啤酒是大家心智当中非常熟悉的一个老品类。那么在老品类当中，怎么样能做出一个新的品牌来呢？

侯孝海：其实妙可蓝多也好，雪花啤酒也好，它有一个非常共性的地方是：在创新方面，在品牌方面，一定要有好产品。奶酪棒是好产品，好吃好玩，啤酒也是一样的。如果想在目前既有的格局中再次创新的话，更高质量、更好体验的产品应该是第一位的。

所以，我觉得对于传统啤酒来说，我们创新也是搞好产品。我们用更好的麦芽、更好的酒花，更好的酿造来支持产品不断地升级。白酒也是一样的，都需要一个更好的产品。

华润啤酒董事会主席侯孝海

其次，品牌一定要差异化。品牌的差异化是新品牌要打造出独特的价值主张，让消费者感觉品牌卓尔不凡，有非常明确的品牌形象和特征，这样消费者就会产生很深的认知力，品牌才能成功。

再一个，我觉得还要持续跟消费者沟通。无论是奶酪棒的消费者儿童也好，还是喝啤酒的年轻人也好，都要持续不断地沟通，因为他们也在变，他们的需求也在成长，所以我们要跟得上他们的需求，持续地去交流和沟通。

CE：当年在啤酒要做一个新品类的时候，产品力怎么样才能够打穿和支撑？因为之前在商业旧世界的时候，我们说到啤酒，总觉得啤酒似乎不需要什么产品力，因为它就是一个非常广谱的消费类别。

侯孝海：从过去的传统角度来讲，啤酒主要满足了大家能喝，喝很多瓶的社交属性。但是在消费升级之后，他们对啤酒的要求变了，开始要求啤酒要好喝，口感要醇厚，要喝得有价值，消费者会感觉品牌跟我个人是相关的，这和过去是不一样的。

所以我觉得整个品牌的变化，其实是随着中国市场逐渐从无到有，从有到多，从多到好的过程在变化。一个长的周期所带来的影响是，消费品也在不断地发展和升级。再一个，要看到人群的变化。喝啤酒的人其实也在不断地迭代，从70后、80后、90后到Z世代，每个时代群体都有不一样的地方，他的消费价值观、品牌观、生活的方式等都有很大的不同，这些都深刻地影响了他的产品需求、他的购买以及他的消费方式。

所以我觉得，传统企业、传统品类要去迭代、升级和创新的话，还是要把握消费者，把握消费的整个周期，产业发展的周期，整个社会的发展周期，要适应这个时代，适应需求的变化。

CE：奶酪在中国是一个新品类，这会面临一个特别现实的难题，怎么样才能够抓住消费者的口味？有的人说，用户需求有时候是玄学，是存在于个人心中的，个人知道什么是好，但是对于一个企业来说，要把需求这种玄学变成现实，你是怎么做的？

柴琇：就像你说的，问消费者喜欢吃什么样的奶酪，很多人真就说不出来，因为许多人没见过奶酪。所以当我们企业开始去洞察行业时，我们先学习韩日等亚洲国家。因为现在韩国、日本的奶酪消费量远高于中国，于是我们就经常到韩国、日本去学习，同时我们也在看、也在研究中国人消费升级后大家到底喜欢什么。

再一个，奶酪本身在西方国家是餐桌上的产品，而且大多数都是冷链下的产品。在中国，我们其实早就看到了未来10年，源自奶酪冷链的产品会逐年增加。但是，能不能有一个大单品打爆出来，肯定很难定论，能打爆是幸运，打不爆也没关系，因为奶酪行业的长期增长趋势一定是对的。

虽然大家所在的是细分赛道，但我觉得只要你认真研究，只要你踏踏实实地去洞察消费者的需求，你就会发现路很宽，有很多机会。

CE：表面上看是一条窄路，等你进去之后，你才发现路其实很宽。

侯孝海：所谓抓住用户，其实在中国做消费品，有两个东西非常重要：第一个是用户观察，刚才讲的用户观察有很多东西是假观察或假结论，用户的很多的需求自己不知道，实际上品牌也不知道，即使用了很多东西来探测，也很难发现。所以，这方面研究的方法很多，但是实际上探求人类的需求是非常难的。首先是本身不知道需求在哪。

第二，消费者有需求，但说不出来。我表达不出来这个需求是什么。第三个是有需求，但消费者不好意思说。再一个是，大家都说了以后，你会发现这个需求很多，无法满足了，比如消费者提了1万个需求该怎么办。所以用户的需求都是相对比较复杂的。但如果你与赛道上的一个主赛道在做匹配的话，你持续的用户观察，持续挖掘用户消费行为，就能够找到所有的需求的。

没有大单品的头部企业，不是头部

CE：雪花是如何打爆单品的？

侯孝海：首先，一个品牌，在中国这么大的市场里面，如果能成功，一个非常重要的秘诀就是要打爆一个大单品。打爆出一个大单品，是一个成功品牌在中国立足的基本模式。但如果一个品牌，有很多的产品，但没有一个大单品的话，是很难经营好品牌的。

而且，大单品还应该在细分赛道里面是非常大的，非常有竞争力的。像雪花啤酒勇闯天涯也好，雪花纯生包括现在的喜力也好，它都是一个细分赛道里面的大单品。勇闯天涯销量约有300万吨，而中国许多Top5的企业，整体的销量才300万吨，雪花的一个大单品就是它整个企业的量。

CE：一个大单品可能相当于一家创业公司或者一家中型公司。

侯孝海：我大概总结了8个定律，大单品定律是其中之一。如何实现大单品，第一就是产品品质要好，要明显比竞争对手强。我叫做建立大单品品质的比较优势，就是同样的东西卖同样的价格，但我的品质比你好，这是大单品的第一个特点。

第二个特点是，大单品的价格一定要定位比对手略高一点。还不能低，只要一低，你的大单品肯定完蛋了，至少大于等于它的价格，我觉得这个也是大单品非常重要的一点。

第三个特点是，大单品的销售一定要在一个区域的市场里面，迅速地完成覆盖，完成动销，让销量迅速增长，快速地在细分赛道里面成为王者。如果这样的话，一个单品很容易成功。

第四个特点是，大单品必须有独特的产品和品牌形象。这个品牌形象得是年轻人喜欢的，它的大单品的品牌形象，一定是一个特别能够走出来的赛道，不要搞一个特别小众的。像勇闯天涯，就跟其他产品的辨识度不一样，这种挑战精神是整个年轻群体里面都存在的，所以它相对容易打通。品牌形象、产品形象必须要达成一致。

最后一个，就是刚才说的叫All in，就是打爆它的广告，打爆它的宣传，用一条非常强大的主线，来把它的品牌主张、产品价值，和它的消费者捆绑在一起，只要你做几年，它就成了大单品，你就有了大单品，你这个企业的抗风险能力会极强，市场发展能力会极强，因为你有根据地了。大单品将来要成为你主业里的大牌，将来你越往头部走，如果没有大牌的头部，就称不上是头部。

CE：你这是先画一竖，再画一横。

侯孝海：我们雪花啤酒现在做1+N，大单品出来以后，还要做1+2、1+3，2~3个个性化产品，就是中国的大单品竞争力。当你完成得差不多的时候，你一定要开始布局大单品后时代的产品定位——“1+n”。

比如，如果有勇闯天涯，我还得做super X等等，这样就会形成一个大单品矩阵，大的矩阵就出来了，这样整个大单品的防护能力会越来越强，盈利能力会越来越好，跟竞争对手比，竞争能力也会越来越强。

通过系列组合，打造新的大单品

CE：但当我有了一个大单品之后，我肯定还希望再出一个大单品，这个过程有时候比做第一个大单品的时候还要难。因为在做第二个大单品的时候，你原有的单品能力不一定能够实现复制，你第二个大单品不一定能够达到预期规划。我也看到很多快消品的公司，其实陷入这种困境，再打一个新的单品，好难。

侯孝海：如果这是一个大系列的话，就相对未来会更容易产生新的大单品。比如，将奶酪片、奶酪棒等四五个产品进行组合，会发现整个方案、系列里面，有一个增长是最快的，跑着跑着冠军就跑出来了。

柴琇：奶酪棒成爆款之前，没有投任何广告，只要渠道铺进去货，动销就很好，那个时我就已经发现奶酪棒有冠军相了。当时准备投广告的时候，也有人问我，这么投能行吗？我非常坚定地说，在没投广告之前，产品增长已经很好了。在实验过程当中，这些根据市场的洞察是完全能发现的。

CE：在打大单品的过程当中，需要注意避免的几个错误是什么？柴总，你可以分享一下你的经验教训。

柴琇：我开始选的不是奶酪棒，是一个儿童成长杯，因为当时我们想做一个常温的，但是在常温控制过程当中，我们就发现，心里不是那么有底，因为无论设备、工艺怎么改造，食品安全上总是有瑕疵，所以我们就把这个产品放弃了。这就是在试错的，所以，你一开始要小步试，不行了马上走。

CE：对创业公司来说，你第一把All in错了，你就完了。

侯孝海：我觉得做大单品，有时候是需要有容错的机制，因为它不一定保证每个产品都能做大，万一选择错了，你要及时纠正，有容错和纠正的机制，我觉得是非常重要的。

第二个，我上次专门跟元气森林的唐彬森聊过，我的建议还是1+n，去选一个。建立一个选择模型，从3~5个当中，选择一个塑造成大单品，这就像选接班人一样，很可能出错，但这个逻辑能够保证你，至少错误要减少。

判断一款产品是否能成为大单品，要看它的场景适应能力有没有那么强，有些产品它适应能力不强，比如饮料，有的产品是只能在路上喝的，有的是可以进餐厅的，当一个产品能够适应扩散型场景时，这款产品成为大单品的可能性就会大一些。再一个，我觉得在文化上，它得是能够相通融的。无论是在北方还是南方，它在文化上没有什么不相容的地方，这也是需要去考虑的。

CE：如何判断一个大单品的生命周期，是否应在它将衰未衰的时候，寻找下一个？

侯孝海：大单品有它的生命周期，但是它的生命周期第一可以延长，第二则是可以迭代换成一个新的周期。大单品的成长和衰落的道理都是一样的，比如，衰落或许意味着，它的品质已经不能够适应它开始衰落时期的需求了，那就得靠提升品质，升级原料、工艺，推出更高品质的大单品。

第二，大单品推出时间长了，卖得多以后，价格会不稳定，要重整价格体系。也要通过产品焕新，渠道、价格重塑等方式让它的价格恢复弹性，恢复市场活力，保持价格上的竞争能力和比较优势。

第三，与消费的场景变化有关。就像咱们以前有些东西卖得挺好的，后来发现因为人们的生活已经变了，旧的消费场景消失，新的消费场景不断出现，过去大单品建立在的那个场景在不断地减少后，大单品一定会不断地萎缩，这种情况下，场景消失了怎么办？就要重塑场景。在新的场景里面，让大单品以新的形态、新的包装和新的口味，在新的场景，焕发新的生命力。

最后，还有一点与消费群体有关。很多大单品没变，但是人变了，新的群体不用你的大单品了。就像现在年轻人基本不会喜欢妈妈年轻时的东西。所以大单品一定要跟上新的消费群体的需求，始终要保持对细分人群的洞察。

CE：最后一个问题，商业新世界中的大单品逻辑，和商业旧世界中的大单品的逻辑有什么不一样地方呢？

侯孝海：我觉得过去的大单品，更多是综合类的，属于旧世界大市场的大单品。它通过各种打造，能出现在各种场景，各个场所都能销售，并通过在中央媒体的集中爆发，而形成的大单品。

CE：标王时代的大单品。

侯孝海：但新世界里面的大单品，往往是一个价值更高的大单品，是更个性、更有品牌化的大单品，属于某个消费群体的大单品，更是某一个品类里更细分的大单品。过去，一个品牌“吃天下”，但现在一个品牌很难治天下，必须塑造多个大单品。

如果你有一个大单品在“吃天下”的话，就一定要出大系列，就要准备成为细分的大单品。所以说，现在到了一个既要保护旧世界的大单品，还要发展新世界大单品的时代，我们叫做1+1+n，这样的品牌大单品系列要慢慢去做，变成大单品系列。

CE：也就是不能把原来的旧世界里所有大单品全部都推翻扔掉。

柴琇：在一个不断变化的新世界里，“人货场”是实现从供给侧到需求侧最关键的链接要素，而这三者在新世界里都发生了巨大的异化，Z世代人群具有独特个性，消费场景需要赋予更加多元的生动体验，产品需要注重功能性价值与情绪价值的双重满足。在这个新世界，要敏锐地发现变化，继而积极拥抱变化，并使得我们自己成为变化的本身。

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来源：中国企业家杂志

华润啤酒侯孝海对话妙可蓝多柴琇：打爆大单品｜举杯新世界

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