新零售终究迈不过去这“两道坎”

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新零售终究迈不过去这“两道坎”

7月前

出品/联商专栏

撰文/王玮

编辑/娜娜

最近围绕着盒马可能出售的传闻和领军人物的“荣退”，业界兴起了又一番对以生鲜电商为代表的新零售的议论。

本文从零售模式的本质剖析“新零售“迈不过去的两道坎。希望可以给读者和行业一个醍醐灌顶的重新认知，为业界也为新零售的实践者们回归零售的本质提供借鉴和启示。

第一道坎：

“互联网+……”的思维模式

关于是“互联网+零售”，还是“零售+互联网”，首先要从零售模式的本质说起。任何商业模式无一例外都是商品的信息网络和货品的物流网络的结合与交融，两者不可或缺。无论是早年的百货商场和食品杂货店，或是通过目录销售的邮购(最早的电商)，还是后来随着汽车和道路的运输技术的应用结合广播和电视的信息技术的进步而发展起来的超市、连锁超市、大型超市、折扣乃至会员制的超市。

消费者首先要通过商品的信息网络“知道、看到、最好是触摸到”商品，然后通过货品的运输网络到店自提或到家送货“拿到”商品。国人喜欢用“人货场”探讨零售，人——自然是指消费者；货——这个“货”字，非常了得，就是强调了商品的运输属性；而场自然包括实体的交易场所比如百货、超市等，也包括虚拟的交易场所比如早年百货商场印制并发放至消费者家里的商品目录和当代的互联网电商等。

在汽车诞生和普及之前是没有超市的，人们主要是靠步行到附近的食品杂货店购物。人们习惯的15分钟的通勤距离约为600米。所以，食品杂货店的辐射范围很小，也不敢出售易腐烂的新鲜食品。新鲜食品主要靠赶集的集市贸易和挑担的货郎走街串巷地吆喝售卖。有了汽车以后，还是人们习惯的15分钟的通勤距离变成了3000米。注意，这不仅仅是5倍的距离扩大。因为商圈是圆的！根据圆面积S=πr²的公式，商圈扩大了25倍。而且开车的人肯定比步行靠两手提货的人买得多，就按多一倍计算，商圈就扩大了50倍。

所以，食品杂货店开始引入生鲜商品并不断扩大规模，进而升级诞生了超市。这是汽车技术带给零售业的巨大进步。伴随着运输网络和消费者通勤距离的扩大，商店的规模和商圈的辐射范围都发生了几何级数的扩展。在超市的基础上进一步发展了连锁超市、大型超市(结合日用百货)、折扣超市(靠管理降本增效)和会员制的超市等。

零售模式的形成和发展都是随着运输技术和信息技术的进步而不断演进。早年的电商即邮购就是因为火车和铁路的运输技术的发展以及电报和电话的应用而产生的。(你也可以因为电报和电话称之为“电商”，许小年教授认为可以称之为“铁商”，即铁路在早年的邮购零售模式的互动中扮演更关键的作用)。邮购是最早的货品的运输网络与目录作为商品的信息网络交融的典范。

被美国专业协会认证为“第一个现代超市”的库伦王国通过当时无线电广播技术使“堆得高，买得低”(形容库伦超市商品丰富价格低廉)的广告语在美国家喻户晓。但是，运输网络对于零售模式的发展和演变的作用更为关键。亚马逊现在把自己定位为“物流企业”，国内的京东电商从第一天起就是打造自己的物流系统。而运输对阿里的重要性最多就是被摆在了“菜鸟”的位置。

马云在2016年提出“新零售”概念时的解释是实体和数据的交融。这无疑是非常正确的。读者是否注意到阿里的股票在纽交所2014年的9月上市之初以90多美元起步，最高时不过美股105美元，然后一直到2016年的两年中股价都在低位徘徊。

恰恰是在马云提出新零售概念之后，随着阿里加快了并购实体商业的步伐，从并购全国百货连锁标杆企业银泰商业开始、到投资全国最大的家电实体零售网络苏宁、再到开出自己的购物中心亲橙里；从投资浙江省内的三江超市到控股全国排名第一的大型商超高鑫零售，再到打造自己的新零售的标杆盒马鲜生……这期间阿里的美股价格一路飙升至2020年的突破300美元的高位(见图1)。应该说阿里线上线下并举的战略的实施赢得了全球市场的普遍看好。

图1 阿里巴巴的美股走势（2014-2024）

稍早一些时间，以电商起家的亚马逊开出了实体书店和实体零售店，特别是亚马逊以137亿美元的价格收购了全美最大的全食超市，被美国业界惊呼是100多年前的西尔斯的再生。因为最早发明邮购的西尔斯百货被美国业界认为是“电商”的鼻祖。

另一个需要提及但国人没有太多注意的事件。即在2015年全美的零售大会上，来自英国的John Lewis百货的董事长查理爵士做了一个对业界颇具震撼力的报告。英国 John Lewis百货因为在实施全渠道的线上线下并举的战略获得突出成效，作为英国的百货和超市连锁企业，在实体零售维持2%的增长的同时，电商渠道为John Lewis带来了额外40%的增量，交出了令全球所有的零售商都非常羡慕的答卷。当时国内太多的零售商依然还处在为O2O无端烧钱的不知所措中徘徊。查理爵士在介绍John Lewis的成功经验时重点讲了投资物流渠道的重要性和意义。可见真正的零售人懂得货品运输网络之于商业模式的重要性。

他还建议不要从渠道把客户分为电商客户和实体客户，因为John Lewis 80%最具价值的客户都是同时在线上和线下购物的，他们或者网上看好，店内下单，或者店内看好，网上下单。关键是不能从割裂的渠道看待消费者。目前John Lewis百货的线上销售占比已经超过70%，但是需要注意的是John Lewis这些线上下单的客户当中有97%都是到店自提的。到家需要另外支付运费。

国际购物中心的领导企业西田集团的CEO史蒂文在与查理爵士在大会的对话中谈到，“实体和数据的交融带给实体零售商的优势是单纯的电商不可比拟的”。这种实体零售商的优势就是体现在有强大运输网络支撑而形成的各种零售模式和长年经营零售的经验积累和洞察。所谓“零售是细节，零售是技术，零售更是艺术”的道理所在。

2007年以后随着智能手机和移动互联网的普及，美国的零售商投资全渠道，美国零售商的CEO们都在说他们曾经错过了PC互联网，现在再也不会错过移动互联网。随后这些零售商的线上销售的增长都普遍超过了亚马逊。这也迫使亚马逊做出从线上到线下的转型，并最终把自己定位为物流公司的原因所在。因为单论做商，亚马逊比不过具有长年积累的传统零售商。

而在国内，以生鲜电商为主导的“新零售”的实践者们过于看重信息技术，以为只有信息技术可以促进零售业的发展，甚至还要用互联网思维颠覆传统零售，以为电商可以减少中间环节，人们坐在家中通过电脑购物可以从此不再去商场。完全忽视和缺乏对零售模式发展和演变的深入了解和系统研究。以为3公里内的电瓶车骑手们就可以代替并忽略所有因为汽车技术的普及所促成的零售模式的形成和演变的关键动因。也忽视了3公里内消费者因为通勤时间不变而机动性大大增强的现实和零售还可以带给人们愉悦的社交体验的现实，还有消费者的自动到店也为零售商省却了巨大的运输成本。

盒马迄今为止的一个重要关注点依然是不断提高电商到家的渗透率，如今已经高到65%。笔者以为盒马到家的比例约为50%，没曾想已经突破了65%。本来以为盒马要好过叮咚买菜和每日优鲜的原因是因为盒马还有一半的到店顾客。不曾想一半也没有了。这个65%的渗透率与John Lewis的70%的电商购买率可不是一回事，直逼已经结束的每日优鲜和仍在挣扎的叮咚买菜。

盒马还忽视了当初食品杂货店向超市升级时通过引入消费者的自助自选服务，把站在柜台后的售货员解放出来所节约的巨大成本。现在对于所有到家的服务，盒马的工作人员必须重拾之前柜台后面的售货员的大量工作，从而增加了巨大的人工成本。

但是，盒马直到经营了七八年后才突然发现线上送货成本是如此之高。于是为了鼓励到店，不断提高送货门槛，并要把店内的价格降低20%。在从一个极端走向另一个极端的同时，暴露了自己完全不懂零售的本质。因为，就拿全球业界折扣超市做得最好的ALDI和更大规模的折扣加会员制超市Costco为例，加价的毛利幅度都不超过14%。做超市哪有20%的降价空间？也许真的是因为之前烧阿里的钱，一直在贴补也没有注意如此基本的零售问题。

盒马接着又提出的所谓折扣概念和自有品牌的举措对于超市行业来说一点都没有新意。如果从“人货场”的角度审视，盒马所关注的人首先是他们自己，而不是消费者，更不是零售商，货当然不是货而更是物，场自然是他们虚拟的场。如今阿里要摆脱这个包袱，要求盒马自负盈亏和独立上市，但市场不买账，给不出他们自己以为靠讲“成熟店”和“主营业务”的故事可以获得的价值。上市自然是暂停。售卖的传闻无论真假至少都不是空穴来风，传闻的价格至少也不离谱。如今领导者的“荣退”又提供了最好的佐证。

综上所述，这就是新零售迈不过去的第一道坎——“互联网+…..”的思维模式。首先站位就错了，因为不懂零售所以还轻视零售，以为信息技术可以主导一切(读者只要自己看一下盒马的介绍就明白了)。2018年笔者有幸在杭州的一个探讨商业发展的国际论坛上与《亚马逊.COM》一书的作者罗伯特同台做主旨发言。

作为亚马逊创始人贝索斯的发小，罗伯特在综合介绍西雅图的创新时，从波音、微软、Costco、星巴克一直讲到了源于西雅图的Nordstrom百货。他说Nordstorm的“服务好消费者”的理念是所有西雅图创新的DNA。他特别强调：“请记住，站在前面的永远是你的消费者，而不是你的技术”。

第二道坎：

生鲜食品不是“电商友好型商品”

这里需要借用阿里巴巴前CEO卫哲先生对“电商友好型商品”的定义。所谓适合电商业务的“友好型商品”通常具有低价值、小体积、耐腐蚀、易运输等特点。黄金珠宝虽然符合后面的所有条件，但因为价值高，人们一般不会通过电商渠道购买它们。特别是考虑到生鲜食品的较大体积和极易腐烂和损耗的特点，生鲜电商属于非常不友好的电商产品。所以，新零售的生鲜电商的经营者选择了电商当中最具挑战的品类。

除了运输成本外，还要考虑保藏成本和生鲜食品的高损耗率。而且盒马除了要贴补消费者到店的时间成本和通勤成本外，甚至还要贴补消费者家中不再需要大冰箱的储藏成本。在3公里的“前置”范围内，盒马不过是把消费者原先比如一周要做一次的约400-500元的购买分散为70-80元的零散购买。对3公里商圈的消费额提升没有实质性贡献。

这当中又引申出两个矛盾：

第一，创新都不能脱离基本需求。从这个意义上，盒马的创新瞄准人们日常生活密切相关的食品和新鲜食品是不错的。根据2019年疫情之前的统计，食品占据了全国城镇人均零售消费的约1.1万元的50%以上。须知阿里几乎尝试过多种业态的零售创新，包括笔者曾亲自考察过的“万鞋云商”和“觅心咖啡”等，还有阿里打造的购物中心亲橙里其实非常一般。而这些阿里的零售品牌，大多数读者可能听也没有听到过。原因很简单，因为没有做好，很快就销声匿迹了。就是前面所说的没有把零售放在前面的“互联网+”的思维方式在作崇。

零售也真的不简单，当然不是随便的一个互联网思维就可以取而代之的。盒马创新的第一个矛盾在于虽然对准了这食品和生鲜食品这个最大的日常零售消费需求，但又同时要面对这么一个并不适宜电商的“非友好型商品”。

第二个矛盾就是所谓“前置”的悖论。所谓前置就是指仓库或商店距离消费者已经非常近了，消费者被前置，但通常前置距离都在3公里或3公里之内的更近距离。从人们购物是一种乐趣和社交体验方面考虑，被“前置”的消费者对这个到家的价值认可度其实是不高的。但是，前置零售商为了覆盖这一区域的到家递送成本以及安全递送和降低损耗方面的风险则是巨大的。

根据艾瑞咨询的国内生鲜电商的报告，全国生鲜电商到家的渗透率没有超过15%。笔者作为零售顾问曾亲自到访像张掖和诸城这样的三四线城市，从几家在这些城市的超市经营中占有统治地位的商家了解到，在他们的城市生鲜电商的到家渗透率都远没有超过10%。反倒是在一二线的大城市，这些年到是有一批被新零售宠坏了的客户有这样的需求，比如职业女性。但这些消费者恰恰又是有支付能力的可以为了她们的时间成本的节约支付更高费用的一个族群。

在美国这种“前置仓”模式也经历了同样的困境。美国人把这种前置仓模式称之为“幽灵零售商”，其中有两层意思，一是幽灵就在你的身边，但是你看不到，另一层意思就是幽灵与死亡的联系，业务做不活。但是美国业界对究竟为什么这种前置仓模式不行的原因也讲不清楚。看来，“前置仓”模式确实是一个困扰业界的普遍问题。

写在最后

陈述“新零售”需要跨越的这两道坎自然不是要阻吓“新零售”的发展，而是为了看清现实从而更好地应对挑战。零售永远都在不断地更新中。国内也是非常需要好的生鲜超市的。在亚洲零售品牌价值排行前30名的榜单上，像澳大利亚、日本、韩国也包括泰国、马来西亚、印尼甚至印度的食品超市类零售商都在榜单上。而我们一个省就相当于人家一个国家却没有一家企业上榜，说来也有些惭愧。

我们的许多零售商被“新零售”的旋风刮倒而误入歧途。应该说“电商冲击”对于零售业的冲击其实还是有限的，也就在25%左右，这是由于适合于电商的“友好型商品”特性的限制和更多的高价值商品加上零售中更大比例的服务性消费都是电商鞭长莫及的。一个国家的零售水准越高，服务性消费的占比也越高。

2023年国内实物电商的渗透率仅为27.6%其实已经非常接近极限。历史和事实已经证明电商冲击的影响永远不可能达到50%。但这种虚幻的“互联网思维”和“新零售”的误导对于实体商业的不利影响到是比这个实际的电商占比伤害更大。最可惜的例证就是被阿里收购然后要用要用盒马模式改造的原来国内第一的大型商超大润发。

无论对于“新零售”的实践者还是零售商们都应该回归零售的本质。对于盒马的继任者或潜在可能的接盘侠，首先要放弃“互联网+”的思维模式，第二，不要再过分追逐“到家”的电商渗透率，最多作为一个补充。对到家的客户至少加收20%的运费。首先还是要立足于做好实体零售超市。这点盒马在已经过去的战术执行方面表现不错，使人们依然可以对盒马给予期待和希望。

总而言之，任何零售模式的演变和创新都是要围绕运输网络或信息网络的交融和互动，以更低的价格和更便捷的方式为消费者提供更好的服务和产品——这就是商业模式不断演化和零售创新的源泉和动力！

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来源：联商网

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