大厂员工，已经不写OKR了

OKR（Objectives and Key Results），即“目标与关键结果”，是流行于互联网大厂的一种管理制度。制定和回顾OKR，是很多互联网公司每个季度都绕不开的关键词。

2013年，字节在国内首次引入OKR，随后互联网大厂纷纷跟随，华为、腾讯、阿里、小米、百度、京东、美团、拼多多等众多互联网大厂，甚至很多传统行业也开始吸收这项来自硅谷的管理精华。但现在，很多大厂人开始不写OKR了。增长预期转弱的情景下，OKR已不再是一抓就灵的妙药。

从曾经的小甜甜，到现在的牛夫人

“我老板的OKR都是我写的，而我东拼西凑就把整个部门下个季度的方向给确定了。”在西二旗某互联网公司工作的小孙如是说，但她随后又补充到：

“实际也没有确定整个季度的方向，因为OKR根本没人看，而且随时可以改。”

OKR的风头，自2013年首次登陆国内互联网大厂来，在2021年达到极盛。有媒体统计，两年前市面上OKR相关书籍已经超过20本，知识付费平台的课程超过500门，几乎到了企业管理言必称OKR的地步。百度指数也在这一年达到了最高峰。

但此后，OKR的热度开始消退，百度搜索指数也逐年降低，伴随而来的吐槽也越来越多。

国内最早贯彻OKR制度的字节跳动，率先于细微处发生变化，字节内部有专门监测员工填写OKR情况的看板，从2020年开始OKR填写率持续走低。

2021年开始，专门研究公司OKR使用情况的字节管理研究院“OKR提高部”不再强制要求本部门员工设定OKR。我也询问了几名仍然在职的抖音员工，对方表示已经不写OKR。

2023年2月，字节跳动发布全员信，把双月OKR改为季度OKR。管理层解释，是因为字节现在业务相对成熟，双月变化不明显，回顾周期可以更长。但其背后反映的，或是从上至下对OKR作用的“认知刷新”。

一名某大厂员工曾经在网络吐槽OKR，“每天的工作并不那么痛苦，真正痛苦的是写OKR的时候，真的让我讨厌到想辞职。”

她刚入职的时候，领导甚至给他设置了跟工作毫无关系的O（即目标）：一月瘦5公斤的目标——当然，这个目标并没有完成。

西二旗另一互联网公司的员工对“真故研究室”表示，OKR制度在他们部门差不多已经是形同虚设，虽然HR每个季度仍然会例行公事催促OKR的回顾和制定，但很多人都是复制粘贴，草草了事。

该员工称，因为OKR内容可以随时更改，所以自己总是在制定的时候随便写几条应付一下，然后在季度回顾的时候，重新修改成自己能达成的内容。“虽然公司规定说OKR可以不百分百完成，但谁知道呢，哪天要裁我的话，也可能拿这事儿卡我的。”

某AI大厂内部对于OKR的重视程度较以前也有所变化。一位员工表示，自己刚来的时候发愁不知道怎么写OKR,mentor(该公司内部负责帮带新员工的老员工）告诉他写这的用处待定。现在他经常用国产ChatGPT来应付OKR的回顾和制定——至少增加了这些产品的日活。

在脉脉上，有员工单方面吐槽领导不会写OKR，把明明应该作为目标（O）的内容“引领平台体验代际变革”写成了关键结果（KR）。理论上，KR应该是具备量化标准的结果。在该帖的投票中，超过120人、近70％的人认为这种做法“不合理”。

从管理神器，到中华田园KPI

OKR不仅越来越没有存在感，还渐渐与KPI“沆瀣一气”，成了KPI的同义词，甚至被冠以“中华田园KPI”的称号。

OKR和KPI本应该是两种不同的东西。KPI是一种强制性的绩效工具，但OKR是目标导向的，并非绩效工具。

中国互联网大厂实行的OKR制度，多是效法谷歌。《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书总结了谷歌OKR系统有别于KPI的有几项特征：

一、完整的OKR既要制定大的目标，也要制定易于衡量的关键结果。

二、合理的OKR，不仅要符合实际，也应该具备一定难度，有挑战性，并非要百分之百完成。根据谷歌内部的统计，完成OKR的70％是比较理想的数据。

三、OKR系统几乎人人可用，而且是公开透明的，最底层的员工也能看到CEO的OKR。

四、OKR需要打分，但分数不做考核。唯一的用途是让员工诚实地评判自己的表现。

根据谷歌的人力资源负责人拉兹洛·博克的说法，OKR在谷歌的绩效考核中只占比三分之一甚至更低。

OKR本身并不完全代表绩效，不过互联网企业给OKR制度还是打了一个补丁：360环评。除了你的自评外，你的上级、平级和下级同事都会对你的表现评分。

但因为宣贯和执行不利，国内很多员工并没有感受到两者的差异，或者误认为两者是差不多的工具。一名大厂员工表示，OKR就像是套了个壳的KPI，但考核还是换汤不换药。

知名脱口秀演员呼兰也曾用段子吐槽过中国式OKR。

很多人可能不知道 OKR 是啥，其实就类似于 KPI。KPI 是指标，OKR 是目标。

那有啥区别？你们看过赵本山的卖拐吗？你要把轮椅直接卖给范伟，他是很难接受的。你要跟他说，你的目标是双脚离地，他琢磨琢磨自己就坐到轮椅上去了。

我们公司就是这样的。

本来（公司）说：呼兰你今年争取每天写一个新段子。

我说：这怎么可能呢！

过段时间（公司）说：今年你要争取拿冠军。

我说：哎呀这个好啊。

公司说：要拿冠军你应该怎么做？

我说：每天写个新段子！

互联网大厂引入OKR，部分目的是为了翦除导致大企业病的绩效主义，也就是把目标与评价强绑定、把业绩和报酬直接挂钩的唯KPI论。但因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的目标，导致员工只看眼前的利益，企业内部甚至互相拆台，失去挑战精神。

但从现况来看，OKR并没有完成这个目标。位于北京海淀后厂村某互联网公司员工称，自己在跨部门甚至只是跨小组沟通的时候，常常遭遇搪塞和敷衍，有一次差点跟同事吵起来，对方直接表示“关我屁事，这又不是我的OKR”。

这跟索尼公司前常务董事天外伺郎描绘的索尼有“异曲同工之妙”。2007年，他在媒体发文《绩效主义毁了索尼》，称其导致“业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”

“OKR的本意是好的，但执行歪了。”对于OKR的异化，一名位于北京望京大厂员工这样表示。

仅仅十年，OKR在中国就似乎从人见人爱的小甜甜，变成了人见人嫌的牛夫人。

OKR不只是在中国水土不服，在国外也有很多老外不服。在国外著名的程序员网站 Hacker News 上，有一名网友分享了关于 OKR 的趣事。

有一段时间，我有个OKR是降低网页的加载时间。这条OKR不知道是从哪里冒出来的，很离谱，因为网页加载速度并不慢，而且也没有什么理由表明这能帮助到产品。但我们还是做到了，方法是把图片质量压缩得很低。管理层很满意，甚至还订了一个蛋糕庆祝。

结果下一个季度，客户开始抱怨图片质量低，于是我们设定了一条新的OKR，把图片质量提高50％。方法就是：回滚到上个季度修改之前。于是我们又大获全胜了。

该网友表示这种情况持续了一整年，导致他都开始怀疑人生，不得不辞职。从此以后但凡有人提到OKR这个词，他都会PTSD。

这不是孤例。据知名付费科技报道网站The Information报道，2022年谷歌绩效改革之前，将近一半（47％）的谷歌员工认为绩效评估系统浪费了时间。

谷歌为此精简了绩效评估系统，推出了GRAD系统（Google Reviews and Development，即关注员工影响力的评价），在某种程度上，是淡化了OKR的作用。

一个OKR，半部管理史

不论中外，员工管理都是棘手但又不得不啃的硬骨头。

现代管理理论诞生于20世纪初，管理学家弗里德里克・温斯洛・泰勒提出的科学管理理论，认为最高效、最赚钱的组织应该是独裁的。福特汽车的开创者亨利・福特也是这种理论的拥趸。

但到了20世纪50年代，这种“科学的”管理理论已经不合时宜。另一位管理学大师，提出了一种全新的管理理念：人性化的结果驱动型管理。

在他看来，要对员工给予信任和尊重，而不是只把他们当作赚钱的机器。管理要充分发挥个人能力和责任感，建立共同的愿景和方向，建立团队合作精神。德鲁克在《管理的实践》中，将这种理念称为“目标管理”（MBO，management by objectives）。

到了60年代，诸多企业采用了德鲁克的“目标管理”，其中最著名的是惠普公司。在著名的《惠普之道》（The HP Way）中，目标管理是重要组成部分。

但目标管理也有自己的毛病。目标是顶层设计后层层传达的，容易僵化变形，由于缺少更新，时间一长就被慢慢淡化了。用一句中文网络流行语就是“走得太远，以至于忘记了为什么而出发”。而且目标管理跟员工的工资、奖金、晋升挂钩，导致员工根本不会冒险。

1971年，刚成立三年的英特尔就引入了目标管理，但在此基础上做了一些调整，取名为iMBO，即“具有英特尔特色的目标管理系统”，著名投资人约翰・杜尔后来入职英特尔，成为这项管理系统的信徒，离开英特尔后，他仍然到处为这种管理方式布道，并将称之为OKR。

差不多也是在20世纪70年代，美国管理学家奥布雷・丹尼尔斯提出了“绩效管理”的概念，KPI等系统性绩效评估工具得到大范围应用，企业正式将绩效与员工薪酬、职级等指标结合。

换句话说，OKR跟KPI是差不多时期出现的。但显然，更倾向于把员工看作“牛马”的绩效评估得到了更多的支持。本世纪世纪初，三分之一美国企业使用绩效评估，60%的《财富》500强企业，采用了强制排名制度。

但让OKR真正家喻户晓，是在谷歌的推行。约翰・杜尔把OKR带到了谷歌。谷歌创始人拉里・佩吉曾表示，OKR帮助谷歌实现了十倍的增长。

2013年，刚刚成立的字节跳动，就引入了这项外国先进经验，全面在内部推行。有媒体称，“字节跳动10万员工高效工作，爆炸性增长的原因”就是采用了OKR制度。

打工人的紧箍咒，不只是OKR

作为国外先进管理经验引入中国的，不只是OKR，还有一个频繁出现在互联网大厂的关键词里：弹性工作制。

OKR、弹性工作制，本质上都属于绩效考核系统的一环。和OKR一样，弹性工作制也经历了从神器到嫌弃的历程，令打工人困在枷锁之中。

但“弹性工作制”的诞生，其实充满了人性的光辉。惠普创始人戴维·帕卡德曾表示：“弹性工作制是尊重和信任人的本质。”

弹性工作制入华甚至比OKR还早一些。2007年，北京开始尝试推行弹性工作制。同年宝洁成为中国职场最早实行弹性工作制的公司之一，随后联想、NEC等IT企业纷纷采用弹性工作制。

上班不打卡，成为互联网公司的典型特征之一。

但这项起初是为了方便打工人上班的制度，渐渐地和很多制度一样被玩坏了。弹性工作制，只弹下班时间，不弹上班时间，导致加班、996横行。

举个例子。2017年，支付宝某高管加入阿里大文娱。刚履新，这位高管就发现这里没有“阿里味”，员工到点就下班。“今天开会谈到12点，明天中午12点来的，在我们这儿不行。”在他治下，即使员工头天工作到半夜12点，第二天早晨9点还是得到。

2023年，一位阿里高管多次前往杭州总部某核心业务线办公区检查考勤。他发现已过打卡时间点，但部分工位仍然空荡荡的。该高管从此开始严抓整个业务线的考勤。

打工人对于弹性工作制的吐槽，孕育在一个“定理”之中：一个公司只要开始强调考勤、打卡，一定是在走下坡路。

OKR、弹性工作制的式微，代表着中国互联网黄金时代的终结。进入增长失速的当下，在经历了十多年野蛮生长的互联网大厂，第一次感受到了不同于以往的挑战。

大厂们勒紧了裤腰带，也勒紧了打工人头上的紧箍咒。