八年一梦新零售，结果赢家是山姆
在行业热潮下，你会顺势而为，还是逆流而上？
陈志宇决定“逆”新零售大潮而动。当时正是新零售如火如荼的2017年，但陈志宇决定离开阿里巴巴，加入沃尔玛中国，负责山姆会员店的电商业务。
摆在他面前的交叉路，彼时仍在迷雾中：大家都同意，零售的未来要线上线下全渠道覆盖，但问题是，传统线下玩家和互联网公司，谁能最先到达？
当时，实体商超是悲惨的、亟待改造的落后份子，代表先进生产力的电商巨头们则争相投资线下，制定了野心勃勃的外部入股和内部孵化计划。但陈志宇却认为，“徒有模式，想短期达到足够规模很难。如果一个有相当规模的企业，有决心从内部革新，成功机会更大。”他无疑是少数派。
8年过去，线下究竟是谁的天下，时间给出了答案。
新零售在退。盒马创始人侯毅退休，这个8年时间、尝试了十几种业态的新零售标杆项目在卖身传闻中等待结局；大润发超市换帅，阿里召回了派出的高管林小海，欧尚原高管沈辉接任，这是个阿里占股72%、并表了3年多的业务。
京东和美团的新零售业务也改头换面，京东7fresh一度停止扩张，如今门店只有64家，和当年喊出5年开出1000家的目标相距甚远；美团小象生鲜如今只做线上，早就不再开店。
旧零售在进。沃尔玛旗下的山姆会员店大获全胜：2018-2022年，沃尔玛中国290亿人民币的大盘增长中，有超60%都是山姆贡献的。有零售界人士推测，山姆过去3年的销售复合增长率不低于30%，2023年销售额超过800亿。单个用户人均年贡献1.4万元，是淘宝的1.6倍，拼多多的近5倍。
从人人都在谈论盒马，到人人都在谈论山姆，不过几年光景。
它们当然是可比较的：截至去年底，盒马拥有超360家门店（包含盒马鲜生店、盒马奥莱以及X会员店），销售额逼近600亿元，但仍在亏损；而山姆在中国拥有47家门店，去年销售额保守估计超过800亿，单靠会员费创造的利润就超过了10亿。
但某种意义上又难以比较。不止一位山姆员工向36氪表示，在内部，他们会学习盒马、京东如何做数字化和线上履约，也会定向挖互联网的人，但回到“商品”这个零售业最核心的地带，他们根本看不上新零售。山姆真正忌惮的对手只有Costco，另一个“旧零售”玩家。
一位京东7fresh员工也感叹，新零售公司充满创新精神，但走到现在很可惜。“他们总是在追求数据、讲故事，向集团证明自己来求生存，却忽略了零售的本质。”
而所谓“零售的本质”，藏在一个业界共同的好奇之中：为什么八年新零售喧嚣过去，最终赢的却是“旧零售”代表山姆？
山姆中国历年开店数量即进驻城市数量，制图36氪
山姆中国与三大电商平台用户画像、用户数以及arpu值对比，来源：公开信息及财报
山姆部分爆款产品清单 制图：36氪
同款瑞士卷，山姆、某商超的不同配方 制图：36氪
03、电商渠道的意外胜者
04、假敌人和真对手
盒马创始人侯毅毫不讳言，如果有一家零售商值得盒马学习，那就是山姆。他们的策略是一边学，一边在营销上贴着打。
这是场轰动零售圈的“价格战”。起因是去年8月，盒马推了一款99元的榴莲千层蛋糕，上海一家山姆门店很快把同款产品从128元下调到98.9元，盒马继续降到89元，山姆又调到比盒马低1元，最终盒马价格降到79，这家山姆门店降到85元。
山姆的跟进动作很快被盒马敏锐捕捉，它们趁势高举高打，在13个城市推出了声势浩大的“移山价”活动，从商品到宣传，矛头直至山姆。
一位山姆内部员工告诉36氪，这次价格战其实并非总部意志，而是上海的一位山姆店总临时决定的，“因为上海地区竞争太大，冲昏了头”。降价进行了不到一周，就被上层严厉叫停，这位店总也因此事在年底被劝退。
山姆店总的确享有一定区间内（如需要合乎毛利要求）所辖门店的调价权，“但他忘了山姆是会员模式，动态促销就是犯了山姆的大忌。”上述员工向36氪解释称。当然，被盒马抓住把柄大做文章，让这个“错误”更不可原谅。
沃尔玛中国区CEO朱晓静曾公开解释过“山姆为什么不做促销”，“因为每一个促销都会加重商业模式的复杂性，每个商品模式的复杂性都会加大成本，而成本最终会转嫁给会员。”
山姆总裁文安德也谈到过会员店的“纪律性”究竟为何物，“我们不太关注门店的设计、华丽的货架、灯光以及复杂的促销模式，我们更在乎一个稳定的价格体系。”
还有许多细节能体现山姆与盒马们对零售的迥异理解。
一位在盒马和山姆都工作过的门店经理向36氪举例，面对生鲜品最常见的“损耗”问题，盒马的解决方式是“根据损耗的占比决定打几折”，而山姆选择把损耗直接计入成本，但坚决不打折。“打折说明这个商品不怎么好，我不能把这种商品卖给会员”。
另一位山姆前员工称，当时内部测算过盒马“移山价”主推的商品，价格、成本一拉，结论是“肯定亏钱”。引流品不赚钱在互联网世界当然可以被容忍，但山姆不会这样做，他们的原则是，即使利薄一点，也必须保证有利润。
对于下行的消费环境和“卷价格”的竞争态势，新旧零售也做出了不同的选择。
2023年，山姆投入10亿，长期下调了销量最好的十几款商品的价格。爆款产品洗衣留香珠（常规款），从89元调整到了79元；山姆复购率最高的商品之一Member’s Mark蛋黄酥，则从49.8元降至42.8元。据36氪了解，今年这项投入规模还将加大，但山姆商品的基础盘并没有改变。
盒马则大刀阔斧地开始战略转型。盒马首席商品官赵家钰2022年底在供应商大会上曾提到，注重性价比的用户越来越多了，就连最喜新厌旧的年轻人也不例外：“他们不再愿意用高溢价去体验新奇特，而是用低价去体验新品。”盒马随后宣布转型折扣店，把商品和供应链重做一遍，这无疑难度极大、事关生死（侯毅语）。
定义对手某种程度上也是定义自己。不止一位山姆员工向36氪表示，在内部，它们会学习盒马如何做数字化和线上履约。但回到商品层面，山姆真正看重、忌惮的对手只有一个，那就是Costco。
自Costco入华起，山姆就成立了一个类似“竞对小组”的组织，主要工作内容就是全方位跟踪Costco的门店运营，包括商品、供应链、会籍、服务、销售数据等等。这一小组由8-10人组成，一般以门店为中心，分为总部职能组和门店经营组两部分。
按照会员店的行业规范，一家新店开业之前，所有的商品价格都被严格保密，直到开业当天的凌晨4点才会被揭晓。为了刺探Costco深圳龙华店的促销力度，山姆竞对小组使出了浑身解数，从供应商到内部员工，几乎打听个遍。
当他们发现Costco打算继续依靠茅台、Burberry、新秀丽箱包等传统爆品招揽会籍之时，迅速将这一情况汇报上层。几天后，人们惊讶的发现，山姆深圳的两家门店也上线了新秀丽拉杆箱，并直接将价格从1180元打到了769元。
为了分散掉Costco龙华店的客流，山姆更是从半个月前，就把广告铺满了深圳地铁红山站，这是离Costco门店最近的地铁站。一位深圳市民告诉36氪，山姆进深圳28年，还从未见过如此场面，“有早年间电商巨头大战双11的影子”。
Costco深圳店开业第一周，Costco中国大陆区总经理章曙蕴以及随行人员便频繁出现在山姆深圳门店中，“拍商品、拍价格，转了一圈又一圈。” 因为举止过于高调，甚至被山姆门店员工多次制止。
这种敌我试探，像极了山姆会员店成立之初的场景。
山姆·沃尔顿在自传《富甲美国》中回忆，为了管理好门店，他曾长时间在圣地亚哥马里诺大街上一家很大的普尔斯马特会员店转悠，并随身带着小录音机——就像平常那样——记录对手对价格和销售的想法。虽然最后被店员逮住，但他收获了想要的信息。
“我不想让我们的竞争对手太舒服，觉得他们能够预见我们将要采取的举措，”山姆·沃尔顿说，“不断的变化是必要的，以免人们太过安逸从而不思进取。”
截至目前，入华28年的山姆在中国拥有47家门店，而入华5年的Costco只有6家门店，但后者在全球范围内的巨大影响力，还是让山姆警惕。山姆中国这几年的进击姿态，Costco入华是巨大的刺激因子。
山姆上海员工林兮至今还记得，2019年Costco闵行首店开业的万人空巷，“山姆耕耘中国28年，可能都没有过这种场面。” 一位零售人士在评价“山姆近年开店速度”时说，“它不想让外界嘲笑，自己在中国做了这么久，到头来还需要Costco去帮助开拓市场。”
但至少从眼下看，鲶鱼的Costco到来并没有影响到山姆的业绩。一位山姆员工告诉36氪，自Costco闵行店开出后，山姆上海门店的开卡数几乎每年都在增加，“Costco每开一家店，山姆的相近门店的营业额跟会籍数就会平均增长25%”。
“Costco 作为会员店王者在全球更大、更强，但因为山姆在中国28年的耕耘，对中国消费者更了解，Costco进入中国才3年，短期内撼动不了它。”一位零售行业人士对36氪评价。
05、零售是什么？
在沃尔玛中国大卖场生意最惨淡的那段日子，一度传出要卖身的传闻。
一位知情人士告诉36氪，当时的收购方想把山姆纳入讨论，但被沃尔玛果断拒绝。谈判破裂不久，山姆等来了疫情红利。
2018-2022的4年间，沃尔玛中国大盘增长290亿人民币中，有超60%都是山姆贡献的。到2022年，在中国市场上，山姆会员店与沃尔玛大卖场的营收比例已经到了1.65：1。
这是一个惊人的事实：如同一家公司的两代产品，沃尔玛大卖场和山姆会员店在中国的成功相隔了20年之久。在创新活跃的中国商业界，沉寂十数年后再次翻红，可能比独领风骚几年更具挑战。
1983年，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在圣地亚哥见到“会员店”的发明者索尔·普赖斯，两位零售大师携妻子共进了一顿家庭晚餐。不久后，第一家山姆会员店在美国中南部的俄克拉荷马城开业。“我有了一个机会再次从头创建一个公司。”老山姆在回忆录中说。
这家公司的灵魂和气质，当然可以追溯到创始人山姆·沃尔顿。他至少有三个习惯迄今还还深深刻在沃尔玛人身上：一是频繁地、大量地巡店；二是制造一种文化，充分调动人的激情；三是作风朴素、生活节俭。
“那时候我总是在检视商店，现在还是这样。我们看过了世界各地的商店，通过这种方式得到了一些很棒的点子。”山姆·沃尔顿在回忆录中写道。他的三个儿子和一个女儿，都曾有周游全国的家庭旅行中，爸爸抽空巡视商店的记忆，“商店是我们生活中的一部分”。
沃尔玛全球CEO董明伦（Doug McMillon）几年前到访中国，有人发现他穿着一双造型独特的鞋，表面上看是皮鞋，鞋底却是运动鞋的橡胶底，他解释这是特意定制的，“既能出席一些商务的场合，又能在店里走上几万步”。
山姆CEO文安德也经常操一口普通话，在门店里询问对山姆商品和服务的建议。一次有会员告诉他某个商品“包装这么大，保质期却不长了”，所以不该再卖。这个意见随即被采纳。
在美国，沃尔玛“周六晨会”（Saturday Morning Meeting）制度传承至今，因为老山姆坚信“要想在零售业成功，就必须在周六工作”。一位他的老部下如此评价：他知道要让气氛什么时候严肃，什么时候活跃。有时会议很民主，有时又非常独裁。不过他召开会议总是基于这三个目的：交流信息，解决问题，团结队伍。
周六晨会的一个重要环节是几百上千人一起高喊“沃尔玛口号”（Walmart Cheers）。在中国，公司上下也都十分熟悉这句口号（和山姆的口号）。
一位沃尔玛员工向36氪回忆了初入职时七分尴尬、三分震撼的时刻。在深圳会展中心最大的展馆，3000多人的沃尔玛年会早上7点开始。沃尔玛和山姆各个大区的员工代表依次入场，边走边喊各自的口号。“锣鼓喧天，看谁声音最大，气势最猛。高管也一起喊。”起初他不适应，后来理解了这是强运营公司的必需。
“节俭的首富”更是一个经美国媒体大肆渲染过的、人尽皆知的故事。山姆·沃尔顿的创业生涯始于美国经济开始复苏的上世纪五六十年代，但他成长于大萧条时代，“从孩童时期就了解每一元钱的价值”。他本人开一辆敞篷小货车捕鸟和猎犬，在镇子里的理发店理发，并在管理公司上厉行节俭。
三代传承之后，这个传统亦没有消失。一位前沃尔玛中国中层员工告诉36氪，沃尔玛总部的高管即使家有豪车，也只敢开实惠的日本车或者美国福特车上班。曾有空降的高管背奢侈品包参加内部会议，“虽没有被批评，但也显得格格不入”。在深圳福田印力大厦，沃尔玛中国CEO和高管们也没有自己的专属办公室。
“沃尔玛公司每浪费一块钱，就是让我们顾客多花一块钱。而每次我们帮顾客省下一块钱，就在竞争中领先了一步。”
这是老山姆的箴言，也是零售业的真理。尤其在今天。
2018年3月末的一天，沃尔玛全球CEO董明伦在清华大学发表了一篇环保主题的演讲，并接受了媒体的采访。比起环保，提问者显然更关心这位零售业的关键先生如何看待中国如火如荼的新零售创业。某种程度上，他是绝佳的“旧零售”代言人。
对话并没有期待中火光四溅。董明伦只在罗列了沃尔玛的许多“技术创新”后谦逊地表示，“我觉得对零售业资深人士而言，新概念层出不穷，但零售业归根结底是价格、商品和体验三大要素，万变不离其宗。”
回过头看，这是一个别有深意的回答。
互联网资金充沛、大踏步跨界的时代结束了。一家深刻理解“萧条”、埋头干好一件事的公司，或许更能与这个时代共舞。
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