继 2022 年宣布全面学习华为,升级为矩阵组织,两年后,理想再一次启动力度如此之大的组织调整。
4 月,理想汽车发布内部全员公告,宣布对公司现行的矩阵型组织进行升级,此次变动主要集中在理想汽车的 CEO 办公室。CEO 办公室是理想全面学习华为,落地矩阵组织的重要成果。虽然叫办公室,但规模庞大、人数众多,一度有超过 500 人。它是以创始人李想为中心,搭建的一系列横向部门,有产品部、商业部、战略部、供应部和品牌部,负责人分别是范皓宇、刘杰、张辉、廖泽华和解卫国。调整后,CEO 办公室将改名为 “产品与战略群组”,新设 “产品线” 部门和 “质量运营” 部门。产品线主要聚焦产品商业成功的决策和操盘,质量运营聚焦流程质量和执行效率的提升。过去李想管太多,三个横向部门产品、供应、商业都向他直接汇报。调整后,现在围绕李想的 “产供销” 小组只剩下 “产品”。理想重点重新梳理了矩阵部门,把车型 PDT(Product Develop Team,产品开发团队) 和商业 PCT(Product Commercial Team,产品商业团队)合并为 “产品线”。供应部和 GTM(Go To Market,产品上市操盘手) 回到垂直部门,更像华为的 “资源线”。车型产品经理和商业部整合,两个团队联合作战,共同实现 “产品商业成功” 这一目标。这次组织调整发生在理想第一款纯电车 MEGA 销量不及预期之后,但调整和 MEGA 关系不大。MEGA 不及销量预期本质是产品定位和销量目标的错位。MEGA 后,理想内部重新讨论后续纯电车型的发布节奏;而今年肩负走量重任的新车 L6 即将上市,它定位红海市场,是理想向下探索的突破,定价成为难题。在这些新车型上,理想既要克制自身对销量的欲望,又要考虑复杂的竞争和近乎危险的舆论环境。这些和组织管理是不同维度的难题。好的组织能保证在执行指令时不出错,但不能保证指令是正确的。过去两年,在跨部门协作的基础上,理想 CEO 办公室跑通了 IPD(集成产品开发)、 DSTE(从战略到执行)、IPMS(集成产品营销和销售)、ISC(集成供应链)四大一级流程。除了 CEO 办公室,理想还有以 CFO 李铁为中心搭建的 CFO 办公室,主管财务和人力,对应 IFS(集成财经转型)流程。在此轮调整之前,产品部、供应部和商业部三大部门,在理想内部被为 “产供销” 小组,代表着理想 “产供销” 的最高决策。这三个部门负责人和李想、CFO 李铁组成了决策委员会,每周都开会讨论,确保信息互通、及时调整和目标一致。每个 “产供销” 横向部门都有相对应的纵向部门。有些名字相似,如 “供应” 和 “供应链”,但职责不同。横向部门主要负责决策,纵向部门主要负责落地。可以理解为,“横向部门看路,纵向部门开车,导航是七大一级流程,目的地是商业成功。”分拆这些横向部门来看,范皓宇的产品部共有四大平台,分别有 L 平台、M 平台两个车型平台,智能平台和电动平台两大技术方案平台。其中,智能平台对应着马东辉管理的产品研发群组下的智能驾驶(负责人为郎咸朋)和智能空间(勾晓菲),电动平台对应整车电动(刘立国)。同理,横向供应部门(廖泽华)对应产研群组下的供应链(孟庆鹏),横向供应部门负责做供应战略规划、传递销售和产品端的供应需求;纵向的供应链部门负责管理供应商价格、供货等具体事务。刘杰所管理的商业部门负责商业洞察规划,建设公司的商业流程,对具体产品进行上市计划、销售的操盘。总结来说,商业部和产品部一起确保商业成功。商业团队对应的纵向部门有邹良军的销服部门。商业团队负责制定上市计划和销售策略,销售团队负责执行。理想是三家新势力车企中唯一全面学习华为,建立矩阵组织的公司。2021 年,理想的产品部最先引入华为 IPD 流程,围绕每个车型组建 PDT(Product Develop Team,产品开发团队)。车型负责人是 PDT 经理,他们帮李想管好每一个车型项目,李想对这个角色的定位是:一款产品商业成功的负责人,类似于每一款车的 CEO。2022 年底,理想全面学习华为,成立供应部和商业部,下设和产品 PDT 相对应的部门,在商业部是 PCT(Product Commercial Team,产品商业团队),负责拉通销售、市场。在供应部是 PST(Product Supply Team,产品供应团队),负责拉通供应链。以 MEGA 为例,理想会以 MEGA 产品负责人李昕旸组建 PDT ,团队包括各个产品代表、项目代表、研发代表、财经代表等等。和 PDT 相对应的,商业部也会组建相对应的 PCT,包括零售代表、交付代表、品牌代表等等。供应部也会组建相对应的 PST,包括各供应链代表。PDT、PCT 和 PST 都是横向虚线组织,组成这三个团队的成员来自公司各个实体业务部门。他们在业务上不直接汇报团队经理,但分别会被 PDT、PCT 和 PST 经理考核绩效。这既打破了部门墙,又保证了团队经理的权力,可以避免出现团队经理和部门经理的管理混乱,推动公司以产品线为经营中心的管理与组织变革。此次调整中,CEO 办公室正式更名为 “产品与战略群组”,更加聚焦产品与战略,弱化了供应链、商业销售职能。供应部不再向李想汇报,调整后并入总裁马东辉管理的 “生产与研发群组”,并改名为 “供应运营”。在销售与服务高级副总裁邹良军之下,理想汽车新设立 GTM(Go to Market)团队,负责协同新产品上市操盘计划的落地,为市场结果负责。李想进一步放权,同时更聚焦产品。“核心原因是李想希望管最重要的产品,也是因为华为的 GTM 和供应都在各自的垂直部门。” 一位接近理想的人士说。
调整后:车型 PDT 和商业 PCT 合并成产品线在 “产品与战略群组” 下,理想新设了 “产品线” 部门,由原理想商业副总裁刘杰负责。范皓宇原管辖的车型 PDT(约 20 人) 从原来的产品部脱离,和除了 GTM 之外的商业团队一起,组建成新的 “产品线”。这意味着车型 PDT(产品开发团队) 和 PCT(产品商业团队) 将在一个部门联合作战,共同为 “产品商业成功” 负责。一位接近理想的人士说,矩阵式组织的特点是,没有任何一个人可以负责所有事。英文的负责有 Accountability 和 Responsibility,意义不同 。Accountability 是为这个事的结果负责,Responsibility 是为做这个事负责。上述人士认为,PDT 是协同和集体决策机制,担任 “铁路警察” 的角色,带着每个为做这件事负责的人(Responsibility),让他们能够有效的在一起工作。《财经》了解到,新的产品线部门下设三条车型产品线,按照车型大小进行分类,汤靖、张骁、李昕旸担任三个产品线总裁。在调整前,理想将车型分为纯电和增程两个车型平台,负责人分别是侯越和李昕旸。新部门 “产品线” 的负责人是刘杰,他自 2016 年就加入了理想,担任理想销售部门负责人。加入理想之前,刘杰曾在宝马负责高端车型在中国市场的销售,和李想创办的汽车之家有业务往来。原本负责理想大产品部的是副总裁范皓宇,他于 2017 年 6 月加入理想,是理想的第 551 号员工。在此之前,他曾在阿里云 OS 互联网汽车担任产品经理,在斑马项目中任座舱产品负责人。在刘杰和范皓宇加入时,理想因选择增程路线,早期融资不顺利、不被市场看好。这也反应在招人上,和李斌能融到最多的钱、挖最顶级的人才加入截然不同,李想早期招人时,只能选择相信理想的人,但并不是很强的人。“哪怕我们付出相同的钱,人家也选择去华为,去百度,去阿里,不愿意来我们这里。” 李想说。显然,范皓宇和刘杰是当时相信理想的少数派。他们离开当年的 “互联网巨头” 的阿里和可以卖出高溢价的豪华车宝马,加入前途未卜的 “造车新势力” 理想。李想也给了范皓宇和刘杰很大的权力和信任,两个人是理想最早的两位副总裁,而且之后,不管理想组织如何变动,两个人始终在核心管理圈层内。创立之初,理想人数不多,组织划分也不明确。加入后,刘杰担任销售团队负责人,包括销售、产品和品牌。范皓宇管理智能与系统部,包括智能座舱、自动驾驶、云计算等与软件相关的研发。在范皓宇接管软件期间,理想没有太多资金投入到智能化,活下去是当时的主旋律。2020 年 8 月,理想找到了更适合管理智能与系统部的人选--曾担任伟世通全球首席架构师、高级驾驶辅助系统总监的王凯,随后开始大力投入、追赶同行。2021 年,理想学习华为,将公司拆分为产品和研发两条线。范皓宇从研发转到了产品,他带来了智能与系统部的 20 多个产品经理,再加上刘杰下面的车型规划团队和那嘉的设计部门,组建了理想早期的产品部。产品部成为了理想导入华为 IPD(Integrated Product Development,集成产品开发) 的试验田。与此同时,范皓宇不断从公司内外部寻找适合的产品经理加入。在理想内部,管理层没有助理、秘书、司机,最经常出现在李想身边的就是产品团队。范皓宇和李想共事长达 7 年,理想各种产品决策会开得频繁, 大到造型决策,小到座椅评审,两个人形影不离。一些理想员工认为,范皓宇非常自信、敢于判断,各种思维框架脱口而出,行事风格像极了 “小号李想”。去年 4 月,范皓宇从原先的职级 M10 升级为 M11。范皓宇花了三年时间,组建了将近 300 人的大产品部。在调整前,产品部有四大 PDT,分别有两个车型 PDT:L 和 M;两个平台 PDT:智能和电动。范皓宇曾对《财经》说:“我的产品团队就两类人,一类爱车,一类爱技术。” 前者大多来自车企和供应链,后者来自于科技和互联网公司。车型 PDT 经理往往是范皓宇口中的 “爱车人士”,比如侯越和李昕旸,他们平时最爱做的事是在二手网站买全球绝版的汽车模型,在办公桌上摆着上百个模型。李想对车型 PDT 经理的要求极高,要帮助李想管理好一款车型产品,直接负责这款产品的商业成功。在调整前的大产品部,车型 PDT 仅有近 20 人。一位接近理想的人士评价,范皓宇更像是他口中 “爱技术的人”。产品部还有近 200 位爱技术的人,他们负责交互、应用、AI、自动驾驶、智能座舱等具体功能,他们往往是负责领域的专家。这些 “爱车” 和 “爱技术” 的人组成了理想的产品团队,带着各自领域的专业知识,集体思考,分担李想本人对产品的决策任务。对于 MEGA,范皓宇曾表示,需要李想亲自拍板的决策大概只占到 20%,80% 的产品细节由团队共创。车型 PDT 和平台 PDT 在日常工作中会有很多合作和摩擦。以 MEGA 为例,范皓宇曾告诉《财经》,如果要确定 MEGA 的续航里程,电动平台 PDT 和车型 PDT 进行互锁目标。电动平台 PDT 涉及到各个车型,要考虑平台的降本,同时也要满足单一车型的” 产品商业成功”。平台 PDT 和车型 PDT 之间平时会吵得很凶,直到找到平衡的最优解。产品团队一分为二,将车型 PDT 独立出去,只留下平台 PDT,范皓宇的工作将更集中在软件系统和电动平台的研发设计上,重点回归老本行。2022 年底,理想切换成矩阵组织,建立横向部门,刘杰担任商业部负责人。商业部和产品部的部分岗位也一一对应。产品部的规划团队规划产品,商业部的规划团队为公司规划出商业路标;产品部有车型 PDT,PDT 经理为产品的商业成功负责;商业部门有相对应的 PCT,PCT 经理也负责产品商业成功。“产品线” 是车型产品经理加上原来的车型商业团队,目标一致、合作密切的两个团队合并。产品线为商业成功负责,任务艰巨,可以说是一份苦差。“刘杰是原来商业负责人,他管产品线也合适。” 一位接近理想的人士说。
调整后:GTM 和供应部回归垂直部门,更像华为的 “资源线”在之前的架构下,李想是三家新势力中唯一一个 “产供销” 都向他汇报的 CEO。直接向蔚来 CEO 李斌本人汇报的部门有产研、自动驾驶和新业务(新品牌乐道和手机),销售和供应链分别由联合创始人秦力洪和执行副总裁沈峰管理。小鹏汽车 CEO 何小鹏管理部门的最多, 有自动驾驶、供应链、造型等 9 个部门,但车型规划和销售团队都归总裁王凤英直接管理。在这次调节中,供应部不再向李想汇报,调整后并入总裁马东辉管理的 “生产与研发群组”,并改名为 “供应运营”。在销售与服务高级副总裁邹良军之下,理想汽车新设立 GTM(Go to Market)团队,负责协同新产品上市操盘计划的落地。GTM 原来是在商业部下面的小团队,负责车型进入市场后的产品操盘,需要时刻捕捉销售端的市场信息,和销售强相关。调整后,原本放在横向组织的 GTM 和供应和各自的垂直部门整合,沟通更方便。邹良军曾在华为工作过 20 年,曾担任华为意大利终端公司部长,2018 年开始负责荣耀品牌在海外的销售与服务工作,精通市场营销和 IPD 流程。一位接近理想的人士评价邹良军:“在华为就是余承东的猛将,打过硬仗,又主管荣耀全球品牌,具有国际视野。管理水平很高,在大的战略上牵引公司往前走。”理想联合创始人、总裁沈亚楠在离开前,曾负责供应链、制造和销售。2022 年,李想一直在寻找能接替他的人,但没有成功。在沈亚楠离开后,李想一直暂管商业团队(包含销售、服务、充电网络),邹良军加入后,李想才把商业团队交接出去。这次调整后,来自 “华为系” 的邹良军,将更进一步接管理想的销售体系。新成立的 GTM 负责协同新产品上市操盘计划的落地,为市场结果负责。GTM 负责产品在全国各地单独的策略调整,负责产品微调、定价策略、制定宣传方式,寻找目标客群等具体事务。以华为一个 BU(Business Unit,经营单元)为例,在 CEO 之下是 HR、质量运营、审计、网络安全等职能部门。纵向部门有研发、销售与服务、市场营销和供应链,这些部门构成了华为的资源线,每个纵向部门会有专业的流程管理。华为的横向部门是 “产品线”,产品线指一群定位相关的产品,价格相似、目标群体相似。以华为手机业务为例,华为终端 BG 有 Mate、P、Nova 和畅享等多条手机产品线,价格从高到低,涵盖了大部分手机消费群体,每个系列都有自己的产品线总裁。“在华为,一旦部门升级为产品线,意味着这个业务盘子很大,华为会投入更多资源。同时,产品线总裁必须要保证业务盈利。” 一位接近华为的人士说。在华为智能汽车解决方案 BU(下称 “车 BU”),只有智能驾驶部门升级成产品线。一是因为华为投入了上千人,必须产品线化运作;二是,余承东计划车 BU 今年实现盈利,智驾作为投入最大的部门,也要盈利。华为和理想在全面引入 IPD 流程时的状态有相似之处。两家公司都已经有开发成功产品的经验,华为当时有 9 个产品线,理想也规划了两个平台十款车,团队达到了一万多人,公司面临着多个项目并行管理的困境。华为引入 IPD 是一个长期、逐渐深入的过程。1999 年,华为开始引入 IPD 流程。在这段时间,任正非提出削足适履,2002 年华为所有产品线开发一律按照 IPD 流程进行。在之后的 8 年时间里,华为不断优化和固化 IPD 流程。2011 年后,华为从通信业务扩展到消费者业务和企业业务,为这些新业务,华为又花重金进行场景化流程建设和优化。在过去的 20 多年时间里,华为的 IPD 研发体系流程优化从来没有停止过。到 2018 年,IPD 流程已经从 1.0 版本更新到了 8.1 版本,花费的资金更是以十亿计。经过 20 年的努力,华为让 IPD 成为一个有生命力的管理体系。这支撑华为除了通信领域外,还在手机、云、芯片、数字能源、智能汽车解决方案领域快速成长为巨头。为了进军汽车行业,卖出更多的解决方案。华为终端 BG 成立智选车业务部,负责和各个车企合作,帮车企定义产品和销售,连接上车 BU 提供的技术。去年,华为和赛力斯合作的智选车问界 M7 爆火,上市 9 个月卖出 17 万台车。“智选车要和四个车企深度合作,但智选车部门人数才几百人。单单和赛力斯一家车企合作,难度就不亚于管理理想。” 一位接近华为的人士表示。作为对比,理想去年卖出 37.6 万台车,员工人数超 3 万人。智选车团队虽然人少,但可以通过车 BU 下的解决方案部,调用车 BU 几千人的研发能力;也可以调用终端 BG 十几年来在手机行业累积的营销、品牌、渠道管理能力。在华为看起来 “无往不胜” 的背后,离不开华为建立起的庞大的矩阵组织和流程。同时,这种运行模式也是高成本的,需要合适的产品线负责人跨领域管理、像经营公司一样做产品;需要华为二十年的人才梯队建设、职能部门的高效支持、具有竞争力的人才激励机制。IPD 已经被华为过验证成功,它适配产业链长、需要不停迭代的产品体系。但 IPD 流程并不能确保产品一定成功。IPD 是系统化工程,可以规范化流程,规避风险。帮助公司不在组织流程上踩坑,但组织流程也只是公司的一部分。今年是理想成立的第 9 年,学习华为的第 4 年,它离真正成为矩阵组织还有一段路要走。责编|张雨菲
题图|视觉中国