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对话米可世界 Sean:成为「参天大树」,不是创业公司的唯一解

对话米可世界 Sean:成为「参天大树」,不是创业公司的唯一解

6月前

米可给出了「成为 TikTok」之外的另一种答案——做「灌木丛」。

文 | 张鹏
编辑 | 黎诗韵
我上一次和 Sean 聊天还是在五年前。2019 年,他作为「米可世界」的 CEO,来到极客大会分享这家公司的出海故事。当时,国内互联网行业激战正酣,还很少有人关注出海。
MICO WORLD(米可世界)CEO Sean 在 BMW · 极客公园 Rebuild 2019 科技商业峰会 | 图片来源:极客公园
五年后的今天,我身边越来越多的企业家开始主动提及全球市场。大家会聊起出海的种种挑战,也会担忧地缘环境的不确定性,但大部分人开始坚定地认为,海外就是当下为数不多的增量市场。
五年后的今天,米可世界也已经成长为社交娱乐出海领域的头部公司,只是保持低调的团队鲜少再出现在公众视野中。
谈起这次再度公开露面的初衷,Sean 直言不讳,「为了招人」。在他看来,人才是这个行业最核心的竞争要素。过去几年,一流的人才集中在国内大厂,如今开始往「出海」走了。这是一次重要的机会,在这个节点,这家社交娱乐出海领域的「隐形冠军」,需要被看到。于是便有了我们的这次交流。
这次谈话中,我看清了米可世界出海十年的完整脉络,也给了我关于出海这件事的很多启发。
出海十年,米可掉入过「烧钱换增长」的陷阱,追逐过短视频的风口,经历过无数的跌宕坎坷(甚至「生死时刻」)……最终,它在被巨头忽略的领域扎下根来,从一款产品、十多个人的小团队,发展成多款产品、十几个海外运营中心、千人规模的全球化企业。
在海外社交文娱赛道,米可也给出了「成为 TikTok」之外的另一种答案——做「灌木丛」。
如果说 TikTok 是依靠一款产品打穿全球各个市场,长为一棵「参天大树」;那么米可世界则是围绕不同细分市场的差异化需求,做出多个中型产品,最终组成更有生命力的「灌木丛」。
在 Sean 看来,全球化的「碎片化」趋势已愈发明显,未来的出海环境会越来越像「地震带」。这种情况下,四处分布的低矮「灌木丛」,会比一枝独秀的「参天大树」更具韧性、更抗风险。未来更适合出海创业者的做法是,化整为零、深入各个细分市场做「灌木丛」。
Sean 和米可世界的故事,可以看作中国第一代互联网出海创业者的「得」与「失」总结,相信会给刚出发的创业者带来一些启示。

01

第一批出海「拓荒者」


时针回拨到二十年前,Sean 走进飞往菲律宾马尼拉的航班,发现客舱内只有自己一个华人面孔。作为中兴员工,他是那个时代第一拨走出国门的人。后来,他也成为了中国第一批走向海外的互联网创业者。
Sean 在中兴做过程序员、Marketing 职位,后来做海外国家负责人。2012 年,他结束了近十年的驻外旅程,来到职业生涯的十字路口。通信行业的红利逐步见顶,如果留在中兴,人生的天花板似乎一眼可见,「没啥意思了」。
当时驻外干部回国后,都会放一个长假,闲下来的那段时间,Sean 发觉自己「很痛苦」,血液里的「好奇心」驱使他萌生了创业的念头。
「当时算是衣食无忧了,而且三十七、八岁从创业来说可能比较晚了,」他说,「但还是不太甘心吧,觉得人生好像缺点什么。」
他讲了一个很有意思的事,休假那段时间,他曾计划去爬珠峰,还专门做了各种攻略,只是最终未能成行。
他说自己创业的动机和爬珠峰类似:「就是想试试我能爬多高,比方说最优秀的企业家是登上 8848 米那个人,我可能最后能爬到 4000 米?6000 米?」
「想知道自己的极限在哪里?」我问。
「对,特别想知道,可能爬到一半死了,但最起码这辈子没有遗憾了。」
怀着和十年前踏上国际航班时相似的心情,Sean 决定创业,去未知的领域探索和尝试。思考过很多方向后,「互联网」成了他初步锁定的目标。
当时正赶上国内移动互联网浪潮爆发,在海外做通信多年的 Sean 也感知到,海外的互联网基建正在日趋成熟。谈及为什么选择做海外,他坦诚主要因为自己的认知和惯性:「国内不懂啊,只懂海外。」
不过,那个时间点出海确实有些早,国内资本市场对出海还非常陌生,海外则对移动互联网缺乏认知,融资很难。「一有想法,就去找当地人聊,恨不得逢人就说『I have a new idea』。但大家都看不懂,觉得你是个骗子。」作为行业的拓荒者,这样的境遇可能在所难免。
没人投资,那就自己掏腰包干。他效仿当时的工具出海公司,做了一些安卓生态的工具产品,虽然没能成功,亏了不少钱,但收获良多。一方面是认知的更新,比如互联网和通信行业相反,最核心的不是稳定性,而是快速试错。
更重要的收获则是团队。这个过程中,Sean 慢慢拉起了米可早期的核心队伍,他们来自华为、中兴、腾讯、百度、微博等等。他们了解海外,所以看好海外,愿意一起做这件事,且大部分人又有互联网行业的经验和能力。
不过,摸索了大概一年后,生存的压力迫在眉睫,「钱花得差不多了」,团队急需找到可以快速赚钱、存活下去的方向——这时候他们看到了「直播」。
当时,国内直播行业非常热,盛况空前的「千播大战」正拉开序幕。Sean 和团队一致觉得这个方向很好,因为「上线第一天就能见到钱」。他们决定放弃天马行空的开放命题创作,把国内成熟的直播模式复制到海外,并进行深度的本地化运营。
2014 年,米可的第一款直播产品(MICO 的雏形),在泰国、印尼、越南三个国家上线,「上线第一天就有收入,大家一下就有信心了。」
2016 年,经过几次团队和产品整合,MICO 正式打磨成型,确定了「社交+直播」的模式。以社交属性为底层,MICO 的买量和留存效率明显优于纯直播产品,这让团队兴奋不已。
米可世界 LOGO
与此同时,资本的目光开始瞄向出海,米可也顺利拿到了融资,一切好像都越来越好了。
那时候的米可还没意识到,他们即将经历创业路上最深刻的一课。

02

「向死而生」的一课


2016、2017 年,正是互联网浪潮汹涌、创投空前繁荣的时点,资本推动行业飞速发展,但「融资模式」的导向也让许多创业公司偏离商业本质,埋下了经营隐患。
Sean 回忆道,当时整个行业关注的指标都是 DAU、用户增速、融资规模,很少有人「算账」,好像大家都不好意思谈钱,米可也一样。
「你现在就挣钱,说明你故事小了,对吧?」我开玩笑。
「对,谁天天谈赚钱的事儿啊?多没理想。」他戏谑道。
那两年,米可开始大规模买量,「最夸张的时候,一天烧掉一辆奥迪」。做投放、做广告、请代言,MICO 的用户规模和品牌影响力快速成长。但不知不觉中,资本环境开始呈现收紧的迹象,烧钱模式也随之「破功」。
2017 年末,公司等待了大半年的一笔关键融资未能如期到账。「那个时候才知道可能融不到钱了,一下就慌了。」Sean 说。
「为什么融不到了?那个时间资本对海外还是比较看好的。」我问。
「因为烧过一波钱了,投资人会问你,要怎么赚回来。」
Sean 回忆:「当时才开始看账上到底有多少钱,原来都是只有个模模糊糊的概念,一看,账上马上就没钱了——公司快倒闭了。」
那团队怎么办?做了那么多用户,就这么「没有然后」了吗?
「我记得很清楚,那天我们几个挤在一间小会议室里算账,怎么做大收入、减少成本,把现金流打正,」他回忆道,「一千块、一千块地算,甚至一瓶矿泉水的钱都要算。」那天,他和核心团队一直开会到凌晨 2 点多。
开源节流的动作很快开始。办公室退租了一大半,原来的一整层只留下一个不足百平的开间,不必要的软性开支全部砍掉,业务上收缩买量、增加商业化动作……
终于,2018 年 5 月,公司的月度经营利润第一次打正。Sean 回忆,当时公司只剩 6、70 人,所有人一起开了一场庆功会,一起吃了一个很大的蛋糕。
「如果让我复盘创业十多年最重要的时刻,应该就是这次吧。」他说。
绝境求生的惊险与煎熬给 Sean 和团队结结实实地上了一课,他们意识到,只有理想主义和宏大叙事是行不通的,商业组织的宿命就是「赚钱」。
「区别是你今天赚钱还是明天赚钱,可能一个更长的周期也可以,但必须找到明确的盈利模式,形成商业闭环,」Sean 说,「你可以理想主义,但不能光谈理想,不谈现实。」
从那时起,「务实」的种子在米可的基因里永久生根。
「其实该烧的钱还是要烧的」,Sean 后来复盘,需要在合适的时间去竞争市场份额,否则可能会错失机会,但这个过程中要有更强的经营思维和风险意识,现金流是永远的生命线。
如今再谈起当年的「生死时刻」,Sean 已经很从容了,毕竟从 2018 年开始,公司已连续规模化盈利 6 年,年收入已达到数十亿级别。
米可的目标当然不止于此。那么如何不断长大?Sean 的答案是做「灌木丛」。

03

做「参天大树」之下

的超级「灌木丛」


2018 年开始,国内互联网红利逐渐触顶,字节跳动、快手等国内头部大厂开始加速全球化布局,社交娱乐出海领域竞争也在加剧。
刚刚恢复元气的米可世界,又要面对国内头部玩家入局的挑战。面对竞争,Sean 有自己的思考,他认为很多中国公司的产品都讲究「All in one」,即在一个复杂产品中塞入大而全的功能,这似乎不会成为米可世界的最优解。
他打了个比方,如果说 TikTok 是一棵「参天大树」,那米可世界就要做「灌木丛」,低矮、茂密、有生命力他希望打造多元化的产品矩阵,以「社交」这个人类底层需求为核心,研发多个品类细分的产品,满足不同用户的细分需求。
2018 年,MICO 进入稳定盈利轨道后,米可开始研发 YoHo、TopTop 等新产品,探索新的模式。团队认为,从直播这个模式来说,虽然商业模式清晰、能稳定盈利,但单一模式的天花板有限,团队也不想就此止步。
「不然感觉这个事情就又没意思了,」Sean 笑道,「活着重要,理想也很重要啊。
Sean 拆解了他们这个「梦想」的逻辑,核心是用户需求的分层,「有人有看视频直播的需求,有人有聊天的需求,有人又喜欢一边玩游戏一边交朋友,处在不同的人群和时间切片上,难以用大一统的产品来解决。」
不同区域的情况也不一样。比如热衷社交、但文化偏内敛的中东地区,对线上语音房需求强烈;而文化更为开放的美洲地区,大家更青睐视频聊天,他们认为更直接高效。「每个地区的人阈值是不一样的。」
从商业化的维度看又不一样,比如在日本市场,免费功能用户并不一定买单,反而可能觉得是骗人的,付费的则是更可靠、有保障的。「当时很多人觉得,我去日本,对标那些付费产品做个免费的,肯定无敌了,但其实不是。」事实上,在日本靠免费这个噱头很难跑通,做付费产品反而可能效果更好。
如今,围绕社交娱乐赛道,米可世界形成了包括直播社交平台 MICO、语音社交平台 YoHo、游戏社交平台 TopTop、陪伴社交平台 SUGO 等在内的多产品矩阵,覆盖了中东、东南亚、欧美、日韩等市场,在全球建立了十几个运营中心。
米可世界的中东团队 | 图片来源:米可世界
米可世界的泰国团队 | 来源:米可世界
在和 Sean 的交流里,我发现米可世界的「灌木丛」策略本质上是:以不同模态的社交去匹配各地域的「社交阈值」,找到不同地区不同用户独特的「痒点」。同时,运营、服务、营销等做全盘本地化,这样才能扎得更深。
「灌木丛」保持长久的生命力,关键在社交这个「根」上。
米可世界的产品既相互独立,又具备协同性和延伸性,它们复用一套技术系统和组织能力,在底层织起复杂交错的根系,供给它们长成枝干粗壮、根部相连的「灌木」,而不是速生速死的「野草」,这也是这个商业体系的壁垒所在。
举例来说,疫情期间,全球线上社交文娱需求激增,带动了米可世界业绩逆势增长,团队曾经用一个月完成了一年的业绩增长目标,很大程度上就是得益于团队的认知复用,以及不同产品、不同市场间成熟资源模块的相互支撑。
目前,米可世界构建的「灌木丛」,已经实现千万级日活、数十亿年收入。这样的「灌木丛」,显然不是 TikTok 等产品十亿日活、每年几百亿美金营收的「参天大树」。
它卡住了一些中型的赛道和市场,有规模空间,但需要长期的耐心深耕,这是巨头们往往不愿意入局的方向,同时又是「小草」们很难轻易撼动的领域。
事实上,这几年海外社交娱乐市场的竞争也日趋激烈:直播领域经历过「百播大战」的阶段,语音房最热闹的时候一年间长出二、三百家,游戏社交、短视频、dating、社区等各种形态的产品层出不穷……
但时至今日,真正实现全球化布局、保持规模化增长的玩家屈指可数,而米可始终在牌桌上,并已站稳行业前三的位置。
去年 8 月以来,米可世界旗下的 MICO、YoHo、SUGO 连续同时登上 data.ai 发布的月度中国应用出海收入 TOP30 榜单,成为上榜产品数量最多的社交娱乐企业。在米可世界的社交根基上,已经长出一株株粗壮的灌木。
米可世界三款社交产品登陆 data.ai 榜单
而且「灌木丛」还有一个优势,就是抗风险。
最近,TikTok 在美面临险境,地缘政治的不确定性再次成为出海圈重要的讨论话题,我们也聊到了这个点。Sean 将未来的出海行业形容为一个巨大的「地震带」,「在地震带上,就不要想着建一栋摩天大楼,应该建一堆小高层、小平房,一个震塌了以后,你还有很多个。」
在他看来,全球市场会从「大一统」的全球化,转向「碎片化」的全球化,创业者要学会化整为零,把区域化、本地化做得更深。「如果你只是做一个超级产品,一旦遇到巨大震荡,很容易就全军覆没了。」
对于行业下一步的发展方向,Sean 认为,技术的更迭或许会给社交娱乐行业带来一些新变化——VisionPro 会带来沉浸式虚拟社交的变革、短剧会跟语音主播产生社交联动、AI 则会给细分的社交应用带来更多可能。不过他认为,从技术的成熟到应用场景爆发点的出现,还需要一段时间,但米可「一定不能掉队」。
去年开始,Sean 去美国出差的频次变多了,他感受到硅谷 AI 创业者的技术创新能力,与中国开发者的应用落地能力可以很好地结合。目前,米可的技术和战投团队和硅谷保持紧密交流,希望能够找到合作或投资的机会。
同时,公司自身也正在尝试 AI 聊天机器人、AI 虚拟化身等新社交产品。米可世界未来或许能在游戏、短剧、AI 等领域培育一些新的「灌木」

04

超级「灌木丛」的

背后,需要超级组织


一个做通讯出身的核心班底,吸纳了一群背景各异的年轻人,花了七八年时间,打造了一个茂密的出海社交娱乐「灌木丛」。这不仅是一个个关乎选择、赛道和机遇的故事,也是一个关于组织成长的故事。
在我见过的众多互联网公司里,米可世界的组织设计相当独特。作为一家千人企业,米可的层级非常扁平,整个公司几乎没有「CXO」,都是「负责人」,也没有特别明确的职级划分。
一方面,这和米可的成长路径和「灌木丛」的结构有关。米可的「天下」是一块一块打下来的,产品的多元化和市场的碎片化,以及业务和组织的扩张速度,决定了分布式、单元化的组织结构,通过中台相互赋能和协同。
另一方面,这也符合米可「简单」的文化。米可的价值观是「正念、极端、简单、谦卑」,交流中,Sean 提得最多的就是「简单」,他希望组织以「以简单的方式专注成事」
米可世界的文化价值观
首先要做到「沟通」的简单。比如在米可,大家都用花名(因为做海外业务,很多时候是英文名),不允许叫「李哥」、「张总」,有位业务 Leader 的飞书签名里长期写着「叫哥一次罚一百」。
再比如,每个季度末,Sean 会雷打不动地召开一次「CEO 面对面」活动,跟全员同步公司上个季度的进展、下个阶段的规划、关于战略和组织等方方面面的问题。员工可以匿名提出各种有挑战性的问题,也可以现场拎起话筒,直接对 CEO 说「我觉得现在的绩效考核制度有问题」。
「简单」的文化指向「结果导向」的机制。在米可,员工获得的权限和激励,都不是由资历决定的,而是由能力和价值贡献决定的。「负责人如果能干好,那就呆着,如果干不好,就换别人负责。」
当被问及这种文化的来源,Sean 说,这是一种「刻在基因里的选择」。
创业十年,公司一直在波动中前行,经历过断臂求生的至暗时刻,也在各种激烈的竞争中持续突围。「虽然现在业务在稳步成长,但我们并不是高枕无忧的,尤其我心里可以说一直如履薄冰吧,」他说,「这就要求组织必须要充满活力、灵活高效。」
充满活力的组织,给人才提供了充足的成长空间。在米可,入职一两年当 Leader 的例子比比皆是;许多员工的成长方向和入职时的岗位可能完全不同;内部还制定了各种形式的「活水计划」,通过轮岗提供更多成长机会。
比如有一位 90 后女生,加入米可仅仅四年,就成为了公司合伙人,负责两款大产品在核心市场的运营管理工作。
还有一位来自也门的留学生,原本公司只是看中他的语言能力,招聘其担任客服,而如今他已成长为一名高级产品经理。
当然,人才成长的底层支撑是业务的成长。Sean 曾接触过一些华强北的创业者,抱着「捞一把就走」的心态,对员工极不负责。「比如看到一款鼠标卖得好,就招两个业务员,一拥而上,然后过两个月市场饱和了,直接把人开掉。」他希望自己的组织能穿越周期,让员工和组织一起成长、相互成就。
Sean 相信,人才是创业成功的关键要素,所以米可对优秀的人才有着强烈的渴求。
尤其是,社交娱乐行业是一个高度创意型的行业,需要持续的、自下而上的、单元化的创新来驱动成长。吸引到更多有才华、有野心的人才,并留住他们一起成事,对米可这样「靠脑力吃饭」的公司至关重要。
在他看来,企业发展到一定阶段后,管理者最重要的职责是成就他人,老板要努力不成为公司的「拖油瓶」。「一个人一生的发光时刻是有限的,对吧?我已经带着公司走了一段儿,要走得更远,得靠更多人发光发热。」
Sean 介绍了米可对于「人才」的定义:需要具备全球化视野和本地化能力,以及较高的专业度;从特性上说,需要高度自驱,有强烈的目标感和成就动机。
谈及具体的岗位需求,Sean 坦承,产品、运营、研发,方方面面都需要人才。从全球范围看,他认为现阶段中国产品经理和工程师的能力仍是「世界第一」的,运营岗位则正在涌现出更多的本地人才。
这两年,米可的人才密度在不断提升,目前产研团队成员很多来自来自腾讯、字节、快手、陌陌等社交娱乐企业,运营团队的核心班底则来自中兴、华为,整体规模超过千人。「但还是远远不够,因为业务在快速发展。」
Sean 一年要面试几百个人,很多岗位他还是习惯于自己把把关,「哪怕聊上 5 分钟、10 分钟」。他非常关注候选人的目标感和成就动机,「有的小孩儿还很年轻,但已经给自己做了五年规划」,他认为这样的人更能一起成事。
「有时候你聊到一个很出色的人,你会很开心,一晚上都开心,你明白吗?」聊到优秀的人才,Sean 的眼睛里仿佛有光。
「本质上,只有这样的一群人,才能跟我们一起做梦、一起打胜仗。」他说。
未来,Sean 希望打造一个更开放的生态,他认为公司不一定是商业组织的最佳形态,人才不仅可以通过招聘获得,也可以通过投资、合作的方式为我所用,共同打造一艘航海巨轮。
对于米可所属的母公司赤子城来说,它的梦想更为庞大。目前,赤子城已在全球收获了超过 10 亿用户下载,未来它想孵化 100 个 CEO,共同开动这艘巨轮。「这 100 个 CEO 不仅可以来自公司自己的业务,也可以来自生态伙伴。」Sean 说。
如今,「不出海就出局」正在成为越来越多人的共识,但今天的海外已不再是当初的一片蓝海。无论是对航行多年的巨轮,还是对刚刚启程的小船来说,集合力量而非单打独斗,才能有更多赢的可能。而在新的航海时代,Sean 一路走来的创业「得」与「失」,或许能作出一些有价值的提示。这在我看来是有意义的。

*头图来源:极客公园
本文为极客公园原创文章,转载请联系极客君微信 geekparkGO


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来源:极客公园

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