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周宏骐:对出海全球化机遇与模式的深度思考

周宏骐:对出海全球化机遇与模式的深度思考

机会到处都有,每家企业卖的东西不一样,在各种经济体,都有“对号入座”的机遇。

《中国企业家》记者 胡楠楠
编辑米娜
头图来源|中企图库
4月26日~28日,由《中国企业家》杂志社主办的2024(第十六届)中国商界木兰年会在浙江省桐乡市乌镇召开。在26日的导师大课环节,新加坡国立大学兼任教授、新商业新营销专家周宏骐作了分享。
周宏骐分享的精彩观点如下:
1.大航海时代的开始,中国企业在各种经济体都存在“对号入座”的机遇。
2.航海有风浪,出海企业要结构性地学习规避风险。
3.因地制宜,根据不同市场情况对原有的商业模式进行调整。
4.采用合乎逻辑,循序渐进的市场进入方法。
5.到每个国家去都要有一套打法,你不了解当地是不行的。

以下为周宏骐的分享内容(有删减):

过去,我们多半做的是将国外的资金、商品和技术“引进来”。今天,我们将自己的资金、商品和技术“走出去”,迎来了中国企业全球化的时代。

我在礼来制药的非洲区,通用汽车的美国、日本东京、中国上海等地,惠普科技的新加坡、东南亚、印度、南亚地区都工作过。22年来我一直做国际商务工作,所以国际业务也比较驾轻就熟。担任教授后,长期在商学院开设“中国企业国际化与国际企业中国化战略”这门课。今天就来分享我对中国企业出海(全球化)的思考与建议:

常见的企业出海,分为几类主要的类型:

- 产品出海(外贸、跨境电商,如OEM贴牌代工或白牌跨境)

- 产业出海(海外工厂、海外供应链,如宁德时代在海外设厂)

- 品牌出海(从中国品牌到世界品牌,如安克创新在海外开设分公司)

- 信息技术出海(如内容平台的TikTok,游戏的米哈游,多点的零售SaaS等)

- 资本出海(如企业自有资产赴海外并购,中国化工集团并购瑞士种子企业先正达,或企业赴境外上市等)

来源:中企图库

中国企业出海一定要谈很重要的一件事,就是我们要共同建立起中国的品牌形象,它是一条通往印象的道路。我最喜欢说这句话:发达资本主义国家市场推广的经验,是先贩卖美好的生活方式,才能卖美好的产品给别人。所以要有从观念上、情感上、心理上,影响别国消费市场,它是一种影响力。

过去这三年,大量的同学向我请教出海的各种问题,我把企业最关心的出海问题,整理成如下的出海系统性框架,供大家参考。
来源:受访者

机会到处都有。每个企业掌握的关键资源与关键能力不同,在各种经济体都有“对号入座的机遇。各种不同的经济体,发展阶段不一样。

出海些什么,有的企业是商品(与服务)出海,有的企业向海外输出技术,更有的企业资金出海,四处投资设厂或购买优质资产。还有的企业是“商品+技术+资金”组合拳,例如提供新能源汽车动力电池的宁德时代,就是针对不同市场打不同拳。对日本市场的丰田与本田客户都是输出商品,对美国市场的福特,则是输出技术,提供整厂方案与整厂建设,而对欧洲的宝马与大众等客户,则是通过自有资金投资在欧洲本地设厂。

不过,航海有风浪,出海有风险,跨出国境进入陌生的市场,出海企业不止要理解语言与文化规范的差异,更要了解当地国政治经济制度与产业开放度,采购行为,商业规范,法律税务,非关税障碍,资金的合法自由流动与汇率,当地国的劳工政策与劳工成本等一系列牵涉到风险的问题,我正在整理一个完整的“出海风险考量表

而在战略市场与产品的选择上,企业到底要用怎样的判断逻辑,从哪些维度,进入哪些区域市场,再进入到哪些国家市场。

例如我们回顾沃尔玛1991年初在美国国外扩张时,无论是财务上,组织上还是管理上,当时都缺乏足够的能力和资源,无法同时布局欧洲,亚洲与西半球的其他国家。沃尔玛选择3步走,把新兴市场放在比发达市场(成熟市场)更高的位置上,在新兴市场中拉美地区的地位高于亚洲地区,在拉美地区较大市场的地位高于较小市场。

在产品出海上,中国企业过去抄近路,门槛低的方式就是贴牌代工。而走远路,则是自主创新做品牌,像海尔就是自主创牌,并根据不同地区用户的不同需求,研发差异化的产品。

近期拜访的韶音科技,是从工厂转为自创品牌,实现成功出海的案例,在骨传导耳机新品类上,主打专业运动人群,海外收入占总收入超过七成。先占据美日的势能差,自己教育市场,线上以亚马逊为主阵地,重视用户好评,但重心在建设线下渠道,才能做体验,分进合击。接下来考虑打开欧洲市场,再进入东南亚,资源有限,市场必须先后排序。

在海外的发展策略(商业模式)上,必须清晰地认识到当地市场的独特性,了解总公司商业模式中,哪些方面无需改变,哪些方面需要因地制宜,哪些方面需要彻底改变。没有一条不变的战略可以适用于所有国家,必须根据不同市场情况做战略调整。

比如Shein(希音),它是中国最大的出海独立站app,最早以自有品牌销售鞋服为主,现在家居、护肤品、各类生活用品一应俱全。它每100元的销售收入里,北美只贡献了不到30%,欧洲25%,中东22%(具体数据变动中)。所以你会发现,它在进入这些市场时,是有布局的。而且,在北美及欧洲市场,它主打快时尚下的基本款,但在日本,它有更丰富的潮流款去迎合日本用户对流行的需求。

由于日本用户重视品牌是否有开设有自有门店,于是希音在日本设立了全球唯一的一家线下Showroom,用户进店试穿,拍照上传社交网站,就可以拿到额外的折扣(福利),但仍旧需要通过app下单,货从中国白云机场发。在“高丰富度”上,希音做到了因地制宜,但在用户下单与物流上,希音仍保有全球一致的模式。

而在市场进入模式上,如果是产品,进入国外市场多半有阶段性,从简单的贸易向市场本地化运营与管理过渡,采用合乎逻辑,循序渐进的市场进入方法。在刚进入新市场,且对新市场非常不了解,存在大量隐性风险状态下,企业多半会采用下图左边间接出口模式,找合作方经销或代理的方式。在逐步了解市场后,会进入直接出口、授权,一直到当完全了解市场,采用下图右边直接投资模式。

来源受访者

不过,这仍旧是传统的路径,我们看到许多“生而全球化”的中国企业,他们不断思考基于数字化,去建立“走出去”的新模式,用数字化平台作为全球化坚强的支撑。尤其是软件,游戏与线上教育这类移动互联网相关行业,都可以在背靠总部数字化平台+AI技术下,将主要的人力布局在中国,进入的市场多半只需要少许的营销推广人员,在海外的部署很轻。

接下来讲,全球化公司的主要特征跟能力建设。除了最常理解的市场份额的全球化,供应链布局的全球化,和资本金基础的全球化之外。最核心的是企业要建立“集体思维方式的全球化”。

来源受访者

另外,企业还需要设定团队纲领,包括团队的组成、工作流程等。还有,每个能够做大的出海企业,都会认真思考建立与移植公司DNA。简言之,企业面对海外员工及各种合作伙伴时,总要有令人钦佩之处。这包含了公司的核心理念与行为规范,全球化的文化准则,清晰的效率要求与质量标准,还有品牌建设操作方式。 把这些移植到海外子公司与合作伙伴去,然后围绕它周围,不断去建立我们的关键资源和关键人,不停去巩固它。

至于怎样去赢得“本土战争”?你到每个国家去都要有一套打法,你不了解当地是不行的,不生根、不扎堆,无以见到市场本质性的问题,

所以要在实践当中动态去调整。

例如安克创新十年前进入日本,就请了日本本地CEO,10年来注重日本市场的服务细节,这也是安克能在日本市场站稳脚跟最重要的成功要素。安克日本一半的员工都是本地的客服人员,在各种客户反馈上做好闭环,才建立起了今天在日本市场的品牌口碑。

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END 

值班编辑:王怡洁  审校:吴莹  制作:袁茂丽

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来源:中国企业家杂志

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