责编 | 金木研

请问，你觉得以下两根线哪根长？

肉眼所见，毫无疑问会选择第一根。

但测量了这两条线的长度，就会有一个新的信念：这两条线是等长的。

这种认知误差从何而来？是什么在决定你的思考结果？你又是怎么思考的？

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系统1和系统2

卡尼曼认为，我们的大脑有快与慢两种思考作决定的方式。

快思考为系统1，慢思考为系统2。

下面举一张愤怒的脸和一道乘法题的例子做形象的解释：

1.愤怒的脸

截自《思考快与慢》

审视这位女性的脸时，你可以确定且迅速地判断这位年轻女性的头发是黑色的，你还知道她正在生气。

此外，你还可以根据自己的观察对其行为进行推测：

你感觉到这位女性正要说一些刻薄话，也许声音又大又刺耳。

推测被观察对象即将做出的举动并不难，这种活动是无意识的，而且毫不费力。

这就是快思考。

2.17乘以24等于？

你会对答案的大体范围有个模糊的直观认识，能很快知道12609和123不可能是答案。

但如果不花点时间来计算的话，你就无法确定568不是正确答案。

由于想不出一个准确的答案，你认为自己得想想是不是要做这道题。

如果你还没有做这道题的话，就该试着做一做，哪怕完成其中的一部分也好。

按部就班的运算过程便是慢思考，这个计算过程是脑力工作，需要刻意、努力并且有序地进行，这也是慢思考的一个特征。

当我们醒着时，系统1和系统2都处于活跃状态。

系统1是自主运行，很善于完成自己的本职工作：

它在熟悉情境中采取的模式是精确的，所作出的短期预测是准确的，遇到挑战时做出的第一反应也是迅速且基本恰当的。

然而，系统1存在成见，在很多特定的情况下，这一系统易犯系统性错误。

你会发现这个系统有时候会将原本较难的问题作简单化处理，对于逻辑学和统计学问题，它几乎一无所知。

而系统2则通常处于不费力的放松状态，运行时只有部分能力参与。系统1不断为系统2提供印象、直觉、意向和感觉等信息。

如果系统2接收了这些信息，则会将印象、直觉等转变为信念，将冲动转化为自主行为。

通常情况下，一切都会顺利进行，系统2会稍微调整或是毫无保留地接受系统1的建议。

因此，你一般会相信自己的最初印象，并依自己的想法行动。通常情况下，这样也挺好的。

当系统1的运行遇到阻碍时，便会向系统2寻求支持，请求系统2给出更为详细和明确的处理方式来解决当前问题：

① 系统2在系统1无法提供问题答案时，就会被激活。

这好比你碰到了“17乘以24”这样的乘法题，系统1无法给出答案，系统2便被激活来解决问题。

② 当你遇到令人吃惊的事情时，同样会感到自己有意识的那部分注意力会瞬间激增。

在系统1所设定的世界里，电灯不会跳，猫不会像狗一样汪汪叫，“猩猩”也不会穿过篮球场。

③ 如若事物违反了系统1所设定的关于世界的模式，系统2同样会被激活。

有了它，你在生气时也能保持应有的礼节；有了它，你在夜晚开车时也能保持警惕。当你就要犯错时，系统2就会受到刺激，加速运作。

回想一下，在冒犯别人的话即将脱口而出时，想把话咽回去是多么困难。

总的来说，你（或你的系统2）所想所做的大多数事情都是由系统1引起的，但当事情变得困难时，系统2便会接手难题，系统2出马，所有事情都会迎刃而解。

系统1和系统2的分工是非常高效的：代价最小，效果最好。

“明迪克会是一个出色的领导吗？她聪明又坚强……”你的脑海中一定会马上闪现出一个答案“当然会”。

你根据非常有限的信息选择了一个最佳答案，但是你却行动过早。

试想一下，如果紧随其后的两个形容词是“腐败”和“严酷”，你该怎么办？

系统1在第一个形容词出现后就开始自主运作了：聪明是好的，既聪明又坚强就更好了，系统1非常轻松地生成了这种想法。

如果有新信息出现（例如明迪克思想腐败），这个故事就会被改写了，但是系统1并不会等待也不会出现主观上的不适。

寻找连贯性的系统1和懒惰的系统2相结合，意味着系统2将会赞同许多直觉性的信念，而这些信念又准确地反映了系统1产生的印象。

而我还会运用眼见即为事实原则对判断和选择中存在的很多偏见作出解释，以下便是其中的一部分：

正如眼见即为事实原则指出的那样，无论是证据的数量还是质量在系统1看来都与主观自信关系不大。

每个人对自身想法的自信程度主要取决于他们对亲眼所见事情的讲述效果，即使他们几乎什么都没有看到也没有关系。

我们经常考虑不到自己有可能尚未掌握对判断起决定性作用的那份证据，却总是认为眼见即为事实。

虽然系统2认为是自己选择了人们的想法和行为，可实际上，这些选择都是在系统1的引导下完成的，系统1才是这个故事的真正主角。

然而，一些至关重要的任务却只有系统2才能执行，因为这些任务需要付出努力和控制自我，由此方可抑制系统1产生的直觉和冲动。

如果想让你的系统2全力运转，你可以做做下面的练习。

这个练习会让你在5秒钟之内达到认知能力的极限：

首先，编一串不同的4位数数字，并将这些数字写在一张索引卡上。然后，在桌上放一张空白的卡片。你即将要执行的任务叫做加1，以下是其具体做法：

其次，敲打出稳定的节奏（最好是有一个节拍器，并将其设定为一秒一拍）。移动空白卡纸，大声读出数字。然后等待两个节拍，说出一个新的数字（这个数字是将原来那个数字的每一位都加1得来的）。

例如：卡片上的数字是5294，新的数字就应该是6305。另外，跟上节奏很重要。

很少有人在加1任务中能胜任超过4位数的数字，但如果你想挑战一下自己，可以尝试一下加3的任务。

如果想知道大脑在快速运转时身体正在干些什么的话，你可以这样做：

在书桌上堆两摞书，将你的下巴放在其中一摞上，将一台摄像机放在另一摞上。

打开摄像机，在你做加1或加3任务时，盯着摄像机的镜头看。

然后，你可以通过摄像机真实的记录发现，你的瞳孔大小会随着你的努力程度而变化。

瞳孔大小的数据与受试者的体验非常吻合：

数字位数越多，瞳孔扩散得越大；任务的难度与付出的努力相符合；瞳孔扩散到最大的时候也正是付出努力最多的时候。

当我们给实验受试者的数字超过他们所能承受的范围时，他们的瞳孔就会停止扩散或是收缩。

“最省力法则”（系统1和系统2的高效分工）主张：

如果达成同一个目标的方法有多种，人们往往会选择最简单的那一种。在经济行为中，付出就是成本，学习技能是为了追求利益和成本的平衡。

因为懒惰是人类的本性。

那么是什么原因使某些认知任务较其他的更加困难、更需付出努力呢？

系统2一个非常重要的才能是它能够处理“多重任务”，它可以提取记忆去执行抑制习惯性反应的指令。

考虑以下的任务：数出这一页“的”字出现的次数。

这个任务你以前从来没有做过，做起来很难得心应手，但是你的系统2却可以应付得来。

着手这个练习并非易事，尽管在练习的过程中你会有所提高，但真正完成这项任务会很吃力。

现在，假设你在看完这一页时，接到了另一个指示：

数出下一页有多少个逗号。

这项任务更加困难，因为你还要克制住不久前形成的倾向，即将注意力集中在“的”字上。

近几十年来，认知心理学家们有很多重大发现，其中一项就是：从一个任务转换到另一个任务上需要付出努力，在时间紧迫的情况下尤其如此。

完成加3任务和心算乘法之所以困难，也是因为两项任务都需要快速转换。

要完成加3任务，你必须同时在工作记忆中储存好几个数字，并且每个数字都要与一个特定的运行过程相联系：

得记住转换完的数字以便稍后说出来，一个数字正在转换中，还有一些数字正等着被转换。

当前关于工作记忆的测试要求个人在两个高要求的任务间不停地转换，在记住其中一个结果的同时，还要执行另一个任务。

能够很好完成这些测试的人大都能在一般智力测试中取得好成绩。

然而，是否能够控制自己的注意力并不是一般智力的衡量标准。

时间制约是人们付出努力的另一个驱动因素。

执行加3任务时，你的匆忙一方面是因为节拍器，另一方面是因为记忆负荷。

你就好比是同时向空中抛出好几个球的马戏团演员，无法承担减速的后果。

记忆减退的速率催促你的步调，迫使你在完全忘记这些信息前不断进行更新和演练。

任何需要你同时记住许多想法的任务都是匆忙的。

除非你运气较好，有很大的工作记忆容量，否则你就只能硬着头皮继续工作。

慢思考最耗费脑力的思考形式就是那些催你思考的形式。

你肯定已注意到，在执行加3任务时，你的大脑会不同寻常地高速运作。

即使你靠脑力劳动谋生，在日常工作中也极少有类似加3或是类似马上记住6位数这样极具挑战性的任务。

我们通常会分几个简单的步骤来执行任务，以避免大脑超负荷运行。

这样的话，我们可以将中间结果储存在长期记忆中或是记在纸上，而不是简单地堆积在工作记忆中。

我们不紧不慢地绕着远路向目标靠近，通过最省力法则来管理我们的思维活动。

1.“知道”的错觉

假设有一个低风险的外科手术，手术期间发生了一件始料未及的事故，病人因此死亡。

事后，陪审团更倾向于相信手术本来就存在风险，而且主刀医生应该比其他人更清楚这一点。

即使在制定决策时其想法是合理的，这一结果偏见也会使人们几乎不可能对他的决策作出正确评估。

巴鲁克·费斯科霍夫（霍华德·海因茨大学教授）率先揭示了“后见之明”现象，当时他还在耶路撒冷读书。

后见之明的偏见对决策者的评估行为有着恶劣影响：

它导致观察者不是根据判断过程的合理性来评估一个判断的好坏，而是以结果的好坏作为判断标准。

后见之明对那些决策制定者而言尤其无情。

他们的工作就像是为他人做代理人，这些人包括医生、金融顾问、教练、执行总裁、外交家以及政治家等。

好的决策如果产生了坏的结果，我们就会责备那些决策制定者。

而对那些只是在事后才能明确看出是正确的决策而言，其制定者也不会因此得到什么赞扬。

这便是典型的“结果偏见”。

认为人类“对过去了然于心”这一错觉会带来更深层次的错觉，以为人类可以预知并控制未来。

这些错觉会让人感到安适，这些错觉还会减轻自己将要体验的焦虑。

我们都需要一颗定心丸，想知道我们的行动会有恰当的结果，想知道智慧和勇气一定会带来成功。

明明是同一个人和同样的行为，在事情进展顺利时就是讲究方法。

而事情进展不顺利时就成了死板，光环效应的影响的确太大了，因此你也许会发现自己对前述想法十分抵触。

光环效应：属于心理学范畴，是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。

由于光环效应，我们将因果关系抛到脑后。我们很容易相信公司的失败是因为其执行总裁僵化死板，而真实情况是因为这家公司正每况愈下。

错觉就是这样产生的：

一本书，通过提供人类大脑所需的故事（比如关于企业成败的原因，但是忽略了运气的决定性力量和回归的不可避免性），与读者形成共鸣。

这些故事引起并维持了错觉，同时给读者上了一些没有什么持久价值的课，但这些读者却偏偏愿意相信这些内容。

人类大脑的常规局限使它没有足够的能力重构过去的知识结构或信念。

一旦接受了一种新的世界观（或对世界某一方面的看法发生了变化），你就会立即丧失很大一部分回忆能力，无法回想起自己观点改变之前的那些想法了。

你无法重构过去的想法，这种情况会不可避免地导致你低估自己受往事影响的程度。

2.直觉有时不可信

遵从“眼见即为事实”原则的大脑，可通过忽略自己所不知道的事而变得过于自信。

因此，许多人容易对没有事实根据的直觉怀有高度的自信也就不足为奇了。

我和克莱因（美国著名认知心理学家）最终就一个重要的原则达成了共识：

人们对直觉的自信心不能作为他们判断的有效性的可靠指标。

换句话说，当有人告诉你你应该相信他们的判断时，不要相信他们，也不要相信自己。

如果主观自信不可信的话，我们该怎样评估直觉判断的有效性呢？

回答这个需考虑到技能习得的两个基本条件：

① 一个可预测的、有足够规律可循的环境；

② 一次通过长期训练学习这些规律的机会。

当满足以上两个条件时，就可以培养出直觉来了。

象棋这个活动就需要在极具规律的环境下进行，桥牌和扑克也提供了有力的、能支撑技能的统计学规律。

医生、护士、运动员以及消防员面对的都是复杂但却基本有序的情境。

相反，作长期预测的股票投资者以及政治学者是在有效性为零的环境中进行的。

他们的失败反映了他们尝试预测的事物基本是不可预见的。

在这样一个不可预知的世界里，人们出现预测错误也是无可厚非的。

但是，若专业人士认为自己可以成功预测不可能的任务，我们就可以对其进行指摘。

在一个不可预知的环境下声称自己有正确的直觉至少也会被称做自我妄想，有时则更难听。

如果缺乏有效的线索，直觉的“准确性”不是因为巧合就是在撒谎。

如果这个结论让你惊讶，那说明你仍然相信直觉是不可思议的。

请记住这条规则：在环境缺乏牢靠的规律时，不要相信直觉。

3.规划谬误

规划谬误只是普遍存在的乐观偏见的一种表现形式。

我们中的大多数人都认为世界是美好的，但世界却没有想象般美好；

我们觉得自己的贡献很大，但事实上并没有那么大；

我们认为自己设定的目标很容易实现，但其实实现的可能性也没有那么大。

我们还容易夸大自己预测未来的能力，进而导致乐观的过度自信，这可能会影响到决策。

在解读过去和预测未来时，我们强调了技能的因果角色，却忽视了运气的影响。

因此，我们产生了“控制错觉”。

我们只重视自己已知的，却忽视自己未知的，因此我们对自己的信念过度自信。

科林·卡莫若和丹·洛瓦洛创造了“竞争忽略”这个概念，并用迪士尼制片厂董事长的一段话阐述了这一概念。

当有人问为什么有这么多高投资的大制作会同期上映时，他回答道：一切都是因为自负。

如果只关心自己的生意，你就会想：“我有一个优秀的编辑部，还有个很棒的市场部，我们会做好电影的。”

你还认为其他人肯定都不会这样想。

但是在一年中的某个周末，你可能就会发现竟然有5部电影同时公映，那么来看你那部电影的人肯定就不会很多。

这个坦率的回答提到了自负，但这种自负不是指傲慢或比其他制片厂更有优越感。

人们只是在决策时没有将竞争因素考虑在内，因为困难的问题再次被简单的问题替代了。

这里需要解决的问题是：想想别的人会怎么做，有多少人会看我们的电影。

诸位制片厂的主管考虑的问题则更为简单，无须多虑：我们的电影怎么样，有强大的部门为其作推广吗？

竞争忽略的结果是产生了许多额外入口：众多竞争者进入市场，导致市场不能保证盈利，所以平均下来，其结果就是亏损。

对于新进入市场的公司来说，这样的结果会令其失望，但是这对总体经济的影响却可能是积极的。

事实上，一些创新型企业的失败标志着新的市场需要更有能力的竞争者。

有学者称这些创新型企业为“乐观主义烈士”，对经济有益，对投资者有害。

如何才能纠正偏见，真正理性决策呢？

其实就是慢下来，主动激活慢系统，弥补快系统的缺陷。书中给出了两条建议。

建议一：不要闷头做决策，多听听其他人的建议和批评。因为在重大决策时，自我批评会给自己带来巨大的心理痛苦，但质疑别人就要轻松得多。这也是“旁观者清”的心理学依据。

建议二：“事前验尸”。听起来有点恐怖，其实是说：做决策时，先假设这件事会失败，然后每个人按照自己的理解，写下失败的可能原因。以此来提醒自己，做到未雨绸缪，提高工作的成功率。

最后，让我们记住这本书中的金句：人有两套思考系统：直觉系统和理性系统。非理性，才是我们大多数行动的依据。

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