华为文化，何以生生不息？

一流企业建文化

前些年，华为公司面临互联网冲击，当时互联网思维盛行，所谓羊毛出在猪身上，让狗买单，这些思潮不时影响着华为一半在潜心研发的员工心智。而此时，华为也到了历史发展的重要阶段，即华为将迎来下一个十年持续创新与引领的特殊历史使命。

于是，2016年10月28日，华为2000个已经拿丰厚分红与高薪的已在华为工作十多年的研发专家，在任正非亲临现场及各大产品线高管无一缺席情况下，宣誓奔赴全球各地，做技术深耕。

该誓师大会不少亲临者回忆，那场面、那阵势、那激情、那决心，丝毫不输真正宣誓上前线的军队。“春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还”的大标语，更是秀出了华为敢想、敢做、不畏艰辛的精气神儿。

而这些自动自发的奔赴与技术深耕行为，只能说是华为公司企业文化的最突出体现！一流企业建设文化，从1995年的《华为基本法》开始，华为的干部建设、团队建设、企业文化建设，不断结出硕果。

华为公司，就像二战中被打得千疮百孔的那架伊尔轰炸机，关键的发动机和油箱没有遭到破坏，机翼和机身的问题可以一边往回飞一边修。正如同这架飞机最终安全返航一样，华为经过这一次次“打击”，一定也会“安全着陆”。

价值观

企业的核心竞争力，来自于企业的核心价值观。华为“以客户为中心”的企业文化，为组织的健康发展注入了强大而积极的正能量。也使华为的产品、经营、管理实现了最贴近用户的一套正确而杰出的体系。

价值观的认同，是一种最高形式的认同。

真正“伟大”的企业，往往在本质上都是相似的。从某种程度上来说，华为的核心价值观甚至可以说是放之四海而皆准的企业经营和管理“真理”。如果说以客户为中心不是企业经营管理的经理，难道以人为本、质量为先、平价优惠、技术引领等就是吗？

价值观的作用是真正成为企业一切经营和管理活动的指引。全世界所有企业的“价值观”都是正确的，但如果不能成为企业一切经营和管理活动的指引，这样的“价值观”只会沦落为“永远正确的废话”。或许，以客户为中心的价值观引领下，华为花费几个亿打造IPD产品集成研发、花费几百亿做各方面的经营管理改进，使华为总是能克服困难，实现不断的突破！

华为核心价值观的三句话——“以客户为中心，为奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，非常实在，根本不像一些企业的核心价值观那样文雅、对仗、大气。但价值观不是说来给别人听的，而是要真正做到。

企业文化与战略

战略和企业文化决定了一家公司的命脉，很多企业的相关部门做企业文化建设，却不知道企业文化从何而来，为什么要做企业文化，企业文化解决了什么，不知道这些根源，或许企业文化就一直难做好，因为基础不好，高度不够。

企业文化解决的是我们是谁，战略解决的是我们想到哪里，为谁服务，满足什么需求。

一家企业从最初的文化，愿景、使命、价值观建立，才有内部环境分析和外部资源分析，然后是战略制定，再到战略实施落地。

在《华为基本法》的引领下，华为公司的战略目标：天下通信业，三者有其一，才真正得以实现。

企业文化与业务

不少企业确实不知道企业文化与业务之间的关系，因为不少人认为企业文化是虚的，业务才是实的。而我们要说，企业文化是最软的硬经营能力！以至有企业现在提出“文化即业务”的说法！

“力出一孔，利出一孔”。这也是华为的经营策略，验证了企业文化是源于业务的成功。用几句话来概括就是“聚焦在自己优势所在，充分发挥组织的能力，以及在主航道上释放员工的主观能动性与创造力，从而产生较大的效益”。

华为公司早期提倡的压强原则和竞争策略就是基于“力出一孔”，华为公司起步于交换机，经过三十多年的发展取得了通信行业的全球依靠地位，但是不同产品线的发展进度和速度也是相差较大的，华为的成功在于华为做出了正确的战略，任正非对于通信领域的产品和市场布局能力，源于其爱学习揣摩，打通了企业经营管理的经脉。

如华为公司的无线产品，从2G的跟随，到3G的取得局部技术优势，到4G的全面超越和5G的绝对引领，这里面处处能体会到“力出一孔”的巨大作用。

说企业文化与业务无关，与业绩无关，反映着企业文化还没起到真正的经营作用，不少企业只是用企业文化的一些口号来统一思想，而并没有发展行为与产生经营价值！

企业文化与利益、人性

华为坚持“利出一孔”的原则。比如华为EMT的宣言，就是表明华为从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入（《华为基本法》规定员工不允许炒股或者以关联交易的行为从中获利）。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。

反观很多创业公司在发展初期，确实能保存初心，上下同欲，随着公司发展起来后，既定的战略开始出现摇摆，在既有利益面前，核心高管开始出现分歧，甚至出现严重的内部腐化问题，利用公司监管和制度的漏洞为自己谋取利益，很多公司不是倒在冲锋的路上，而是亡于内部的管理混乱，用一句话形容就是“拿到一手好牌，自己打的稀烂”。

“利出一孔”是要有机制进行约束的，在利益面前，很难保证人心会发生变动。有些公司高薪聘请从公检法系统出来的人员成立督导和监督体系，这也算是一个不得已的办法，更重要的还是要从制度、流程的上去查漏补缺，从文化氛围的角度去影响员工的心性。华为的企业文化管理要点直指“人性”，这些都是值得中小企业去学习的底层管理逻辑。

大家都说任正非是人性大师，也说华为公司企业文化做得好，或许，企业文化与人性，本身就是相通的。

企业文化贯穿

所有工作到客户、市场

“以客户为中心”，是经营之道，它解决的是企业经营的原始出发点问题。企业家创办企业的动机各种各样，每个人对财富、对权力、对成就感的追求不尽相同，但一家企业要想成功，必须长期坚持“以客户为中心”。

任何不以客户为中心的企业，早晚都会出现问题。以技术为中心，以产品为中心，以营销为中心，以市场为中心，以政府关系为中心，也许都可以取得一时的成功，但如果客户不再为你的技术、产品和营销买单时，企业就会陷入危机。

企业发展初期，一个邮电局的小科长到深圳考察，任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排档，请他吃饭也花不了多少钱，但是自己炒菜的感觉是不一样的，这就是注重客户的感受。

“以客户为中心”体现在是华为战略上的四句话，质量、服务、成本和优先满足客户需求。质量好，服务好，成本低，优先满足客户需求，这才叫以客户为中心。

企业文化与行业发展

“深淘滩、低作堰”。这是华为商业智慧的集中体现，非常值得企业管理者去认真揣摩。

“深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。

低作堰，就是节制自己对利润的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，不要因为短期目标而牺牲长期目标，以及善待上游供应商。

这种模式和稻盛经营哲学中的“利他”思维非常相似，但是华为不追求利润最大化，认为这是再透支未来和伤害战略地位。

2008年的金融危机后，全球各大运营商都在消减网络建设预算，各大运营商都是并购整合，全球价格呈现透明化以及利润壁垒被不断突破，加上通信资费的不断下降，直接导致了采购设备和网络建设的需求大幅度减少。

本着维护商业生态平衡的目的，华为在满足客户需求的同时，开始从运营商的角度思考成本的降低，比如“看网讲网”，主动帮助客户寻找降低设备运行功耗和提高效率的低成本运作方案。

在2009年的时候就开始大力推进4G网络的布局以及技术的研发，这是应对行业危机非常明智的选择，再强调低作堰的同时，也明确了低利润不是亏损，是保持生存能力，华为一直再和竞争对手比谁能活到最后，因为活到最后才是终极的胜利，而不是争一时之长短，事实证明华为熬到了最后，竞争对手不是倒闭就是合并，不用去抢第一就自然而然成为第一了。

人是根本

一切事物需要人去建设

企业文化是考核出来的。华为的文化是考核出来的，不是弘扬出来的；不是培训出来的，而是给逼出来的。通过考核这个制度使每个人真正认同文化。劳动态度考核一视同仁，上到老板，下到基层员工，任正非也毫不例外。

华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不是靠主管打分，而是用关键事件来推正你是否有这个非常好的考核。一个员工说，我特别有责任心，主管拿出关键事件记录，某天某月某日交给你一个任务，你给忘了造成多大的后果，这不就是没责任心嘛，关键事件法，这就是他的文化考核。

多长时间考一次？一个季度考一次，一年考五次。第五次是总评，总评得出一个总分来，今年的劳动态度是多少？考完了怎么办？到今年为止，华为已经考了十二年了。劳动态度考核在华为已经存在十二年。

考完了怎么办？考核结果和退休金挂钩。退休金不主要取决于你在华为的工龄，而取决于你在华为劳动态度考核的结果，取决于晋升。考核直接与个人利益挂钩，同时作为确定工资（主要是加薪）、奖金拿多少和股金拿多少（华为因为员工持股），今年配给你多少股都跟劳动态度考核有关，这就产生了一个机制。

当然，不是每个人都认同华为文化的。华为的假设是不认同没关系，但是我们给你一种力量让你认同；而且，让你变成一种自觉的行动。

在这有一个什么机制，你可以反对华为的文化，你可以不认同华为的文化，你可以仇恨华为的文化，没问题的？但你仇恨退休金吗？你仇恨晋升吗？你仇恨机会吗？你仇恨公司奖金和股金吗？我想绝大多数人都不会仇恨，否则他不会到华为。华为的文化支撑主要是靠制度、奖金和股金。

一些企业的文化为什么不好？是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏，谁还认同公司的文化，背叛变成一种潮流，谁还会在一线为客户玩命的工作。

华为考核的最终目标是不让雷锋吃亏，奉献者得到合理回报，同时让不偷懒的得到惩罚。用制度培养优秀企业文化，而不是仅仅用道德和说教培养文化，相信制度的力量，相信优秀文化的力量。

实在的一套内容

而不是为了宣传或

满足老板文化的文本

用多种实践落地方式来实现落地，是一些标杆企业的始终在做的。

如在阿里巴巴，价值观考核是推行价值观的方式，价值观考核的比例有50%之高。

近年阿里巴巴更新企业文化，将“六脉神剑”，即六条关键的核心价值观直接变为行为标准和导向，在每一条价值观之下都会有从不合格到合格、良好、优秀、楷模等五个行为评价等级。比照这个评价结果，员工对自己所处的等级会有非常直观的衡量，这也是把价值观纳入考核的一种方式。

甚至把高管团队的价值观与奖金捆绑在一起，价值观分数决定奖金数额。即使绩效达成了100%甚至更高，但是如果价值观不合格，当年的奖金分配资格自动取消。

企业文化是一套系统工程

华为很早的时候就提出单靠技术壁垒取胜的时代很快要转变为靠管理取胜，战略的投入和市场规模的扩大的目的是为了将原有的成本摊薄，并能持续把成本控制住，这样的市场才有可能真正产生效益。

现在很多创业公司，只注意抢地盘，而忽视生根开花，很多昙花一现的互联网创业公司基本都是这种问题，野蛮式增长，觉得自己的产品过硬，忽视内部管理和商业价值实现，再好的商业模式也无法持久。

华为企业文化是一个多元素组成的集合，不能单纯仅仅是去关注“坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”，更多的要去理解其中包含的业务逻辑和商业智慧，这才是华为文化的根基，而这部分才是值得大家去深入探讨的本源。