作者：杨四伟，华夏基石高级合伙人，企业文化和顶层设计资深顾问，《企业文化与组织活力》作者
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）各位朋友大家晚上好，欢迎大家一起来学习交流华为的文化管理经验。从改革开放初期一大批企业文化著作被翻译成中文引入中国，到海尔、联想、华为等优秀企业率先在企业管理实践中运用企业文化，再到后来阿里巴巴、海底捞、字节跳动等明星企业的企业文化被广为传诵，越来越多的企业家和管理者开始看到企业文化的作用和价值，越来越重视企业文化的管理。但遗憾的是，很多企业的文化管理并没有产生像华为、字节等企业那样显著的效果，这里边有很多原因，最根本的还是认知的问题，也就是说，很多人缺乏对企业文化的认识，例如，比较典型的，很多企业认为企业文化就是搞宣传、搞活动，甚至给员工洗脑，这样的企业往往是把企业文化交给文化管理部门去管，企业家和领导者却管的不多，这种情况做企业文化肯定做不好；还有很多人认为企业文化就是“使命、愿景、价值观”，不关心企业的战略、组织与人才，这样的文化怎么支撑企业的经营管理呢？可喜的是，有一些企业，真正搞懂了企业文化，而且在实践中摸索出了一套管理经验，让人们感受到了企业文化的价值和力量，这些企业中最典型的就是华为。早在1997年时，任正非就提出了一个至今仍被广为传颂的观点：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……也就是说，20多年前，任正非就已经看透了商业经营的一个现实：很多企业其实都是没有可以依赖的自然资源的，企业要想存续和发展，只能靠人，靠人的头脑和智慧。华为2021年年度报告发布会上，孟晚舟在报告的最后总结说：华为的最大财富是人才存储、思想存储、理论存储、工程存储和方法存储，以及我们内部流程管理的高效有序的存储，这些才是我们靓丽财报背后真正的价值。
这段话事实上为我们揭示了华为经营管理的深层逻辑：用优秀的人才创造先进的技术，用先进的技术获得市场上的成功，赢得丰厚的经济回报，用丰厚的经济回报持续改善管理机制，有了良好的管理机制，可以进一步激活人才、创造技术；反过来，优秀的人才可以创造科学的管理机制，科学的管理机制支撑各价值链高效创造技术、获取收益，有了收益再持续投入人才，进一步激活人的创造意愿。人才、技术、机制三者构成了华为经营管理的关键要素和良性循环，而这几个关键因素的背后还有一个最根本的要素就是“文化”，因为如果没有先进的认知，就不会有正确的经营模式，也就没有后面的人才、技术、机制等要素了。从2018年开始，美国就不遗余力地打压华为，很多人搞不明白为什么。如果从表面看，是因为华为用先进的技术和产品分食了美国的市场，但最让美国担忧的应该是华为的能力，他们有一套科学的机制能够凝聚众多国内外优秀人才源源不断地创造高端的技术，那么这些机制和能力的底层因素是什么？是认知、是思想、是文化。华为卓越的业绩和广为流传的思想、经验，引起了一大批企业家、管理者和学者的共鸣，在整个企业界形成了一个“学华为”的现象，其中“华为的文化管理”是一个比较热门的学习主题。但这里边存在的一个问题是：很多企业都是在学表象，没有透过表象看本质。举个例子，最开始学习华为时，大家都在讨论一个问题：华为的文化是什么。很多人说，华为的文化就是“狼性文化”，但仔细研究会发现，华为更多的是在强调“狼狈文化”，而且这只是华为文化的一小部分，从1994年到2008年，华为的“狼狈文化”也经历了三个阶段的演绎。第一阶段狼狈文化主要聚焦到市场部门，1994年在《华为的红旗到底能打多久》中，任正非提出：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。……当然只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则”。
第二阶段把狼狈文化拓展到了研发部门，1997年在《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》中，任正非提出：“我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越他们，才能生存下去。因此公司在研发、市场系统必须建立一个适应‘狼’生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像‘狼’一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。”第三个阶段开始在后台部门强调狼狈文化，2008年在《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》中，任正非又提出：“我们没有提出过‘狼文化’，我们最早提出的是一个‘狼狈组织计划’，是针对办事处组织建设的，是从狼狈的生理行为归纳出来的。……狈很聪明，有策划能力，很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务”。为什么任正非会对狼狈文化有新的解释，背后的逻辑是什么？其实就藏在上述第二篇文章中：要建立一个适应企业生存发展的组织和机制，这其中就包含了文化。1993年华为推出了自主研发的C&C08交换机，在市场上迎来了大好机遇，这个时候对华为来说主要任务就是抢抓市场机遇，做大市场规模，所以任正非提出市场部门要有狼性。1997年，自主研发的产品给华为带来了巨额收入，让华为更加坚信，只有自主研发，把技术掌握在自己手里，才能更好地为客户服务，才会有更多的单子，于是任正非提出要在研发、市场系统建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制。2007年，通过1998年《华为基本法》的讨论以及到IBM、惠普等优秀企业学习，华为意识到，企业必须由单纯地抓机会转而加强组织能力建设，通过引入先进的流程、制度，把能力建设到组织上。于是任正非提出要加强后方平台的建设，强调“狈”的功能。由此可见，对于华为的文化，不能从一个“点”看，也不能从“表面”看，要综合其发展的各个阶段，结合其当时面临的业务重心、管理重心和采取的文化管理举措去看。查阅华为发展各阶段任正非的讲话，可以发现，除了他一贯强调的“客户文化、奋斗文化、自我批判、组织能力建设”（这些理念在各阶段会反复讲），其余很重要的一部分就是在支撑当时阶段的业务重心。例如，1987-1992年是华为的创业阶段，该阶段华为的业务重心是在市场上探索并跑通商业模式，成就客户，获得商业成功。所以，当时任正非讲的最多的就是“客户就是衣食父母”、“大家对客户再好一点，我们的订单就会多一点”等等类似的话，该阶段典型的文化特征就是“成就客户”，这也是华为的文化基因。1993-1997年机会成长阶段，华为的主要任务是抓住机遇野蛮生长，扩大市场规模，1995年任正非在市场总部高、中级干部就职仪式上的讲话中（《英雄好汉站出来》）说：“市场是公司的生命线，是关系着华为公司生死存亡的前方阵地……公司会继续集中力量，创建大环境，营造大市场……是英雄好汉的，站出来。唯有这样，我们华为公司才会大有希望。”，包括前面提到的“狼狈文化”也都是在这个阶段反复讲的，所以该阶段最典型的文化是目标导向的文化，或者称“狼狈文化”。1998-2010年是华为系统成长阶段，该阶段华为的业务重心是“聚焦主业，做强做大”，但做强做大的前提是有一个强大的组织能力，用任正非的话讲要从必然王国走向自由王国，把能力建到组织上，而把能力建到组织上最重要的方式就是“建流程制度”，培养“正规军”，走规范化道路，所以，这个阶段华为引进任职资格管理，在IBM的帮助下开展了“IPD、ISC、CRM”等流程体系建设。2011年华为提出“云管端”战略，成立“运营商BG、企业BG、消费者BG”三大业务群，开启了组织能力外溢、多元发展的发展阶段。这一阶段，任正非提的较多的，一是要聚焦主航道，防止盲目扩张，第二就是“放权”，给事业部和作战一线放权，“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，“把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，监控机制必须及时跟上”，主要目的是激活组织中的人，做好新业务、新市场。2013年，华为不仅在运营商业务上成为世界范围内的行业老大，在终端业务上也逐步成为行业头部企业，这意味着，在大信息传送领域，华为正在进入“无人区”，无论是技术、商业模式还是组织形态都要靠自己去探索，这时候对华为来说，很重要的一点就是“开放和创新”，所以任正非讲要“自我批判，不断超越”，“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧”，对技术创新要有“包容失败”的文化。总的来说，华为的经验告诉我们，不同的业务目标要有相应的文化支撑，进而要求企业采取对应的文化管理举措。当然，业务的背后也有牵引，那就是企业家的使命与底层价值观。所以，文化和业务是紧密相关的，文化牵引业务方向，同时又要支撑业务实现商业成功。企业文化从本质上来讲是组织成员为了适应周围环境而形成的一套共享的心智模式，心智模式往往需要经过长时间的实践验证才会形成，所以，要想打造一种理想的企业文化，绝不是靠“企业家讲话”就能实现的，那么除此之外，华为还有哪些值得学习的方法呢？结合华为在各阶段的文化管理举措，我们整理了15条经验供大家参考。说明：我们主要根据华为发展历程中采取的文化举措梳理相应的经验，但各条经验并非严格按图中阶段划分，一个举措和经验走通后，会在后面的管理中延续使用。华为创业初期最重要的命题就活下来，要活下来就得服务好客户，服务好客户就需要凝聚优秀人才。刚创业的小公司没有名气，怎么才能招来优秀的人呢？只能靠领导力。那么任正非在招人上是如何发挥领导力的呢？一是让人才感到精神富足，尊重人才，爱惜人才，用优良的品格吸引人才。据说，一次偶然的机会，在华中科技大学读研的郭平随导师到华为参观，被任正非看上，当晚任正非拉住郭平进行了一番激情洋溢的谈话。郭平被“任总身上特有的抱负、待人的热情和诚恳所打动”“相信未来的通信行业领袖非华为莫属，当即决定留了下来”。郭平还把自己的同学郑宝用引入华为，郑宝用后来成为华为早期最重要的两款产品的主要研发负责人。二是让人才感到物质富足，以诚待人，舍得分享。1993年入职华为、后来成为华为执行副总裁的刘平回忆说，“那时华为新招人员的工资标准是本科1000元，硕士1500元，博士2000元，特招人员除外。我在学校的工资是400多元。那时候，令我激动的是，每个月工资都会上涨，到年底时，工资已经涨到6000元。”这对于吸引和留住人才非常重要。领导力往往是一个企业最早采用的文化管理方式，事实上也是以后文化管理中最重要的方式，因为领导者是影响企业文化的关键因素，领导者发自内心、以身作则地践行文化，组织成员才会慢慢地相信和跟随。企业家都是卓越的领导者，而领导者一般都是思想丰富、善于表达的。华为在发展之初，只有几十个人，任正非经常会把这些人全部叫过来，大家坐在一块，听他讲人生观、价值观。但是后来人多了，没法把大家都叫到一起听他讲故事了，怎么办？于是，在1993年创办了《华为人》，主要用于讲述华为人的故事，宣传华为人的精神。后来又陆续建立《管理优化》、心声社区等平台，都是宣传企业文化和企业家思想的重要载体。我们知道华为有1万多字的《华为基本法》，而且有很多“军规”、“行为要求”，但假如没有任正非在每个关键节点发表的文章，华为的文化是很难“渗透”到干部员工的内心的。举个例子，华为有一条价值观是“长期坚持艰苦奋斗”，单看这几个字传递的信息非常有限，但如果读了下面的讲话，就很容易理解了。“企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。”（《活下去，是企业的硬道理》，2000）在咨询实践中，我们发现一个现象，那些企业家善于思考、写文章的企业，或者善于把企业家的思想整理成文章进行宣导的企业，其文化建设通常都很有效果，所以，如果想让员工理解企业的文化，一定要用企业家思想管理这个重要法宝。在华为公司的一次总裁办公会上，任正非说道：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕会打在自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，运动干部。”企业里有很多人，大家都带着不同的思想，如果每个人都坚持自己的思想，企业的很多事就运转不下去了。如何统一大家的思想呢？华为采用的一个方法就是坦诚布公地讨论。在华为过往的发展过程中，有几次非常经典的群众运动，包括1995年“华为兴亡，我的责任”大讨论，1996-1998年讨论制定《华为基本法》，2008年使命愿景价值观讨论，以及2009-2010年的奋斗者文化大讨论。每次讨论，都是因为组织中出现了认知上的分歧或者矛盾，群众运动就是要让大家充分讨论，共识思想。例如，比较典型的2009-2010年的奋斗者文化大讨论，其背景是2007年6月审议通过了“新劳动法”，规定“在公司工作满10年的员工，可以与公司签订无固定期限劳动合同。”这与华为“干部能上能下、员工能进能出”的人力资源政策是不符的。于是在2007年9月，华为内部宣布，所有工龄超过8年的员工，必须在2008年元旦之前办理主动辞职，重新竞聘上岗。这一做法，在公司内外引起了热烈的争论。为了澄清认知、寻找共识，华为在公司内部开展了一场“奋斗者文化讨论”。很多次任正非和员工面对面讨论，用了一年多时间，终于让员工在心理上与公司达成和解。最终，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”正式确立为华为的三条核心价值观，直到现在已深入人心。仪式是一种非常古老的表达方式，不知最早的仪式源于何时，但大抵应在国家出现之前就有了，当人们无法理解一些自然现象时，往往会将内心之恐惧和心愿诉诸于“神灵”，为了表达虔诚和重视，就搞出一些不同平常的言语和行为。所以，从这点看，仪式其实是一种朴素的、真诚的沟通方式，为了表达真诚，其形式通常会比较庄重。华为在很早时就懂得用仪式表达重要的信息，例如，1995年，市场部集体辞职的变革拓展到了其他部门，为了让大家理解组织变革的原因和意义，华为在“研发、生产、财经采购、市场”几个关键系统举行了新任干部就职仪式，任正非在仪式上发表讲话，统一思想。华为的仪式主要有三种形式：举行盛大会议、干部宣誓、共唱司歌，详细介绍可以参考吴春波老师在第七届华夏基石十月论坛上做的分享。但在形式的背后，更值得大多数企业学习的是“要善于设计、举行一系列仪式，用仪式振奋人的内心、传导公司信念和要求”，从新员工入职、干部晋升、新组织成立、重大项目启动到老员工荣退等，都可以举行仪式，要让干部员工在这些仪式中感知文化、心生共鸣。一提企业文化、思想理念，很多企业认为太虚，“搞什么文化，干就完了”，这可能是很多人的想法，但如果看下华为的实践，你可能就不这么认为了。正如前面所说，华为的业绩来源于领先的产品和卓越的营销，而技术和营销的背后是因为有人才，人才的背后是有良好的机制，而机制的背后是思想和文化。思想和文化是我们做各种行为的底层因素，包括投资行为、市场行为、研发行为、管理行为等，如果没有正确的思想，就会导致错误的行为，而如果没有统一的思想就会造成各行其是、行为内耗。华为是一个非常注重思想和理念建设的企业，其中最典型的就是1996-1998年构建《华为基本法》。提起《华为基本法》，现在很多企业都在学华为构建自己的基本法，那么在这方面学华为，应该学什么呢？我认为有三点可以借鉴：第一，选准基本法构建的时机。华为当时对“基本法”的定位是一个指导组织、文化和制度建设的纲领性文件，用我们现在的说法叫企业的“顶层设计”。所谓顶层设计，往往都是具有全局性、引领性的，一般是用来指引具体行为的，所以要放在各项变革的优先位置。注意，这里有一个关键词——变革，包括“业务变革、组织变革和文化变革”。也就是说，发生以下三种情形时，可以考虑构建企业基本法：一是企业的业务发生了变革，例如，以往企业主要做单一业务，现在企业形成了多个业务，以前是提供单一的产品，现在为客户提供解决方案，客户群体或者客户需求变了，企业的市场理念、技术理念等都要进行相应的调整；二是企业的组织发生了变革，例如，以往企业只有1000人，由于业务的扩张，人员规模快速扩张到了2000人，以往企业主要在本区域经营，现在是全国经营，以往的人员主要是70后、80后，现在的主力成了90后、00后，人员的结构和思想特点发生变化了，企业的用人理念、领导风格等也要变化；三是文化变革，企业经历长时间的发展，出现了一些认知上的分歧或者不良的文化现象，例如怠惰、山头、形式主义等，这时候就需要重新梳理企业的理念，确立统一、正确的理念。第二，综合“企业领导者、核心团队、外部专家”三方力量构建企业家基本法。这样做，一方面发挥了领导者的引领作用，另一方面可以融合集体的智慧，同时起到思想共识的作用，而外部专家的主要作用是提供系统思考的框架、外部企业的经验和“旁观者清”的建议。第三，系统深入地思考。《华为基本法》之所以成为流传至今难以超越的经典，一是因为它的深刻，二是系统。《华为基本法》虽然是华为的，但却凝聚了顶尖学者、企业家和企业高管的智慧，体现了许多企业经营管理的普适性法则。同时，《华为基本法》涵盖了企业追求、发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发等课题，是对企业经营管理的系统思考。当前企业的竞争不是点或者线的竞争，而是系统合力的竞争，市场、技术、生产、供应，人才、流程、战略、文化等，加起来要形成系统合力，所以企业在构建基本法时一定要进行系统思考。华为在理念建设方面还有一个值得借鉴的经验，那就是在不同的发展阶段，根据企业的业务需求、管理需求和主要矛盾，及时升级企业的理念，例如，从1994年到2018年，华为的愿景和价值观发生了6次调整，其他新的理念，如“力出一孔，利出一孔”、“开放、妥协、灰度”、“方向大致正确，组织充满活力”等，都是在实践中不断总结，然后再推广应用。华为1997年成立了荣誉部，其职责就是遵循“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，在合适的时间，利用合适的方式，奖励该奖励的事，奖励该奖励的人。很多公司在发奖时都有一个固有思维：即奖励只是对少数人的激励，奖励面不能太大，否则，就会失去奖励的意义。所以，在奖励时，我们一直高度严苛和吝啬。华为却不一样，华为的荣誉激励有三个特点：形式多样、覆盖面广、舍得花钱。对待荣誉激励，任正非讲：“表彰要舍得花钱，别抠门。奖励形式多样化，奖牌要高级，让人一辈子得到鼓舞。各部门需举行正式的颁奖仪式，对明日之星获得者颁奖表彰。获奖信息记入员工荣誉档案。”通过任正非的话可以看出，荣誉激励是一个典型的“花小钱、办大事”的管理方式，尤其是对新生代员工来说，他们看重物质，但更看重精神，因此，企业在精神激励上一定不要吝啬。我们都知道，企业每天可能都会发生一些负面的行为和问题，例如，部门间推诿扯皮的问题，干部拉山头、搞派系的问题，员工怠惰敷衍的问题，等等。由于制度和监管的有限性，这些问题很容易被隐藏，当问题积累的多了，就形成了一些不良风气或者积重难返的问题，很多企业找我们做文化项目，就是为了整顿风气、优化氛围。如何打破“组织内的破窗效应”，这就需要建立一个负面行为管理机制，不断地查找问题、暴露问题，及时处理问题，澄清正确导向。华为在1997年开始发行《管理优化报》，这实际上是一张带有批评味道的报纸，通过员工反馈的一些小事来暴露一些管理中的问题。如果哪个部门不幸上报，这个部门的主管一般是非常紧张的，都会在上报后认真组织部门内部的学习讨论，分析问题原因，并提出改进措施后，再刊登在后续的报纸上。因此《管理优化报》起到了批判与自我批判的作用。当然，华为的《管理优化报》只是负面行为管理的一种载体，企业还可以采用其他方式，但关键的步骤有四个：确定查处问题的组织与职责；建立各种渠道敏锐地查找和调查问题；对相关问题进行公开奖惩；在公司内媒进行公开的解读与澄清，表明导向和要求。我们常说，文化要落地，必须跟责权利能结合起来，如何才能与责权利能结合起来，主要的方式是跟人力资源的考核与激励相关联，很多企业也知道应该怎么做，但却一直停留在口头和思想中。华为在1998年就开始做这件事了，1998年华为与合益公司合作，请他们构建基础的人力资源管理体系，包括职位职级、与之相适应的薪酬结构和绩效考核机制，这套体系成为华为企业文化发挥效用的机制性底座，起到了落实华为文化的作用。比如，华为以责任结果为导向，激励向高绩效员工倾斜，就是通过宽带薪酬设计，在同一职级内拉大工资差距，以高工资、低福利的薪酬结构，避免平均主义；华为强调团队合作，因此，只有基于团队绩效的奖金，没有基于个人的销售提成等。总之，当文化导向确立之后，考核与激励就要对“文化导向”有明确倾斜，追求个人英雄主义可以设置高提成、高绩效奖金，强调稳定和集体作战，可以设置相对固化、差距较小的薪酬结构，甚至可以建立帮扶基金，用以平衡分配中的偏差。1997年，华为面对千载难逢的大好机遇，需要增加人力，扩展队伍，扩张规模。当时华为有将近四千人，而高层管理者担心，这四千人承载的公司价值观，有可能会被汹涌而至的新人所稀释、冲垮。华为需要一个工具，在招聘新员工时，可以帮助公司识别谁是认可或具备公司价值观的人，入职后能够很快融入华为文化，而非破坏已有的价值观。素质模型理论正好适应了这一诉求。1998年，华为在合益的指导下，以公司前十年形成的“客户导向、狼狈文化”等核心文化为导向，选取市场销售、技术研发、技术服务三大主要职类开发素质模型，主要用于人才招聘。在华为早期三大职类面试考核表上，分别列明了素质要求，HR对每个素质项都提供了典型面试问题，持续培训面试官使用行为结果面试法，探察候选人的素质，从中选择素质组合与华为素质模型最接近的候选人。素质模型在当时的应用，为华为巩固了承载其核心价值观的人才“大坝”。素质模型开发完成后，员工数量在一年间增加近一倍，结果证明，这种人员的翻番增长并没有冲垮华为的核心价值观。成功的人与组织都善于利用乘法效应，即找到一个有效的方法和经验，在同一个领域或者不同的领域反复应用，实现数倍的效果。华为非常重视经验总结与推广。查阅任正非的讲话，“经验”一词高频出现。在1996年市场部内部竞聘现场答辩会上，任正非提出：要重视向别人学习，取长补短；要善于归纳总结，既要总结成功的经验，也要从失败中分析和提炼成功的要素。人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。1998年，在参观了IBM、惠普等美国先进企业后，任正非发起、推动了“向IBM学习”管理变革，花两年时间推行“标准化、规范化、表格化、模板化”工作，其目的就是要把优秀企业的经验固化下来、推广下去，让新员工一看流程与模板就知道怎么做，从而使成功的经验变得稳定、可复制。我们经常讲，要把能力建到组织上，主要的途径就是“标准化、规范化、表格化、模板化”。吴春波老师说，很多企业都在学华为，其他的可以不学，有两条必学，第一是学习华为如何进行自我批判，第二是学习华为如何学习别人。根据熵增理论，每个人和组织在不同的阶段都会出现大大小小的问题，如果要想让个人和组织的成长做到长期、可持续，就需要有一个“自我纠偏”机制，在中国共产党的发展历史中，数次因为个别领导者的左倾或右倾思想，使我们党甚至整个国家陷入困境，但正是通过“批评与自我批评”，使我们党得以及时纠偏，摆脱困境。因此，“批评与自我批评”被总结为党的三大优良作风之一。华为是深谙“自我批判”之道的，这点从任正非的讲话可以看出：20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天……自我批判让我们走到了今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。企业开展自我批判，关键要做到三点：第一，集体化，要营造一个全员直面问题、持续提升的组织氛围，所有组织成员都要开展自我批判，各批各的，谁也不要“置身事外、品头论足”；第二，制度化，把自我批判的时间、责任人、程序等固化下来，定期、自动、有序开展自我批判，不是想起来了开展一次，时间长了，不了了之；第三，常态化，长期坚持自我批判，只要企业存续、问题存续，就要一直坚持不松懈，而不是搞“运动式管理”。马云说：“价值观并无虚无缥缈的理念，价值观需要考核，文化是考核出来的”。我比较认同这一观点，但要做一点修正，把“价值观”改成“劳动态度”，因为价值观通常是长期养成、难以改变的，但劳动态度却不一样，它会随着管理政策、个人心理状态的变化而浮动，而且会直接影响工作绩效。华为从2003年开始实行劳动态度考核，把劳动态度分解为“基于诚信的底线行为、基本行为准则、责任心与敬业精神、团队精神”等维度，每个维度列举了详细、可考证的行为标准，每季度由员工对照行为标准进行自我回顾与检查，完全做到填写“做到”或“没有违反”，部分做到或有违反填写“需改进”或“违反”，未涉及的填写“未涉及”。评价的依据是“关键事件”，一是员工主动提出，二是主管领导提出。一年评价五次，年度总评，评价结果与退休金挂钩，同时作为确定工资（主要是加薪）、奖金和分配股份的一个重要参考因素。劳动态度考核也许无法在短时间内给企业带来显著的绩效结果，但它就像一面镜子，提醒干部员工经常“照照镜子”，管好自己的行为，一方面起到了在前面拉的作用，另一方面起到了在后面推的作用，长期坚持，会有更多的员工趋向更优的表现，最终形成良好的行为习惯。尽管我们的通信技术已经很发达了，但在很多公司仍然缺乏“畅通的沟通渠道”，老板有什么想法，公司有什么要求，员工不知道；员工有什么心声和建议，没有人接收。最终造成企业信息上下沟通不畅，许多问题得不到及时的关注和解决，长期积压，造成更大的问题。这可能跟企业领导者的风格有关，但从公司发展的角度看，企业要尽可能保持“开放”，让组织成员能够坦诚表达意见、交流信息。在这方面，华为构建了多个渠道。1993年创办的《华为人》，主要介绍华为内部新闻、华为人的故事、案例和感想；1997年创办的《管理优化报》，主要用来自我批判、揭露公司问题，同时分享知识、经验等；2008年创办的心声社区，是华为人的沟通家园，华为人可以在心声论坛上发表各种对公司的想法和建议，这些想法甚至有些时候是负面的，是抱怨的，华为也允许其存在；公司有重要的文件也会在这里发布，特别是可以公开讨论的一些文件。公司领导也会在心声社区看大家的帖子，对一些热点话题，还会在适当的时候发表自己的观点。这些沟通渠道，为员工提供了表达观点的途径，不至于把问题压抑在心里或者小圈子里，另一方面也能让公司适时了解管理状态，及时纠偏管理政策。“能量”这个词用在社会科学中，总觉得有点“抽象虚无”，但似乎又“客观存在”，它可能是一种积极的心理状态，也可能是做一件事所需的知识、经验等，总之，能量是在宇宙中广泛存在的，而且对于做成事是很重要的，每个人都需要不断补充能量。华为值得学习的地方是，不但领导者意识到了“开放、学习”的重要性，而且要求干部、员工们要同优秀的人交流学习。虽然华为向IBM等咨询公司的学习花了很多钱，但华为从一些公开的人物、案例、现象、历史中吸收了很多宝贵的“能量”，例如，2012年学习党的“八项规定”，出台《华为公司改进作风的八条要求》，2016年学习美国士兵的“二十二条军规”，梳理《华为十六条军规》。再比如，学习“薇甘菊”制定市场扩张策略，把自然界的“熵增理论”应用到管理学中。他们常常从一些不起眼的现象中吸收到强大的能量，这应该也是华为不断强大的一个原因。很多企业在确定文化理念之后都会通过制作可视化系统将之展现出来，在这方面，华为做得是非常生动传神的。2013年，任正非在干部工作会上发表了《用乌龟精神，追上龙飞船》，鼓励华为人发扬乌龟精神，持续努力奋斗。2014年，华为在《中国青年报》第八版刊登大幅广告，简约配文：华为坚持什么精神？就是真心向李小文学习。希望借李小文这一精神偶像，激励华为人继续踏踏实实做事，坚持艰苦奋斗。再到后面的“芭蕾脚”、“烂飞机”，这些精神图腾生动、深刻地展现了华为的精神，看过之后很容易被感染，顿生肃穆之情。最后，跟大家分享一句于东来的话：文化源于人，服务于人，来源于人性对美好的思考和期盼。任何一个企业，做好企业文化的前提是：企业领导者拥有厚德载物的修养和足以引领业务发展的思想认知，自己要循道而为；其次才是工具、方法、机制等法、术、器的应用。切勿本末倒置，背道而驰。参考文献：
1.施炜、苗兆光：《企业成长导航》，机械工业出版社；
2.李英羽：《华为三十年——从中国出发的全球化》，中国人民大学出版社；
3.孙科柳：《华为大学》，电子工业出版社；
4.黄卫伟等：《以奋斗者为本》，中信出版集团；
5.吴春波：《任正非的英雄主义哲学与组织激励指导》，来源：华夏基石E洞察。CEO企业家微信群
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