日元贬值但商业繁荣，是中国游客拯救了日本百货巨头？

撰文｜吴强 伟事达中国持牌人、私董会教练

冰火两重天

最近见了几位来日本旅行的朋友，他们都对日本线下商业的人流量感到惊讶——与国内许多线下商业的萧条感不同，日本很多餐厅需要排队才能进入，大部分百货商店也人来人往，几乎看不到空置的柜台或店铺。

另一则消息似乎也在印证中日两国线下零售业冰火两重天的趋势。不久前，日本百货店的带头大哥三越伊势丹集团宣布，将于今年六月关闭上海梅龙镇伊势丹百货，此前该公司已关闭了位于天津的两家百货店，上述店铺关闭之后，三越伊势丹集团在中国将仅剩1家店铺。

但在日本，三越伊势丹集团却实现了业绩V型反转。该公司从2015年开始业绩连年下降，到2021年更是亏损172亿日元。日本金融与经济研究所所长马渊真理子曾在2020年底发表文章称，三越伊势丹集团的寿命只剩2年多。

这个预言并未成为现实，经过两年的调整，公司扭亏为盈并在2023年实现了300亿日元的稅前净利润，净利润率还创下10年新高，一举突破了6%。

数据来源：公司财报

结合这两年日本房价、股市上涨的消息，难道这意味着日本的经济已经复苏了吗？

事实并非如此。

过去一年，日元持续贬值抬高了日本商品的进口成本，导致物价水平持续上涨，人们的工资并无明显涨幅，这让日本民众在日常生活中需要更加节衣缩食。

据日本厚生劳动省调查速报显示，2023年日本的现金工资总额较上一年增长1.2%，消费者物价指数上涨3.8%，超过工资的增长，这导致日本人的实际工资下降2.5%，实际工资指数处于1990年以来的最低水平；另据日本总务省的统计显示，在2人以上家庭的食品支出占消费支出的比例（恩格尔系数）在2023年达到27.8%，涨至2000年以后的最高值。

从宏观层面看，日本的经济也未见明显好转。据日本内阁府公布的2023年日本GDP数据显示，2023年扣除物价上涨因素，日本实际GDP同比增长仅1.9%，名义GDP约合42106亿美元。而同年德国名义GDP为44561亿美元，这意味着日本经济总量从世界第三下降至第四。

泼天的富贵

很多人会好奇，日本为什么会出现一方面民众收入和购买力下降，另一方面却资产价格上涨、实体商业看上去也很繁荣的矛盾。造成这种局面的因素很多，其中日本的汇率、利率政策不可忽视。

日本常年保持低利率，今年一季度日本央行17年来首次加息，结束了长达8年的负利率政策，但基准利率仅从-0.1%上调至0-0.1%；同时，日元兑美元汇率从2011年的最高点1:0.0132跌至今年最低点1:0.0062，贬值过半。

这促使全球资本纷纷来日本“捡漏”。以“股神”巴菲特为代表的国际投资者，近几年在日本股市大举买入估值过低的股票；中国买家也在发现了东京、大阪核心地段的房价比中国一些二线城市还便宜后，开始在日本的房地产市场大肆扫货。

同时，海外游客也因为汇率便宜、服务体验好而热衷于来日本旅游。据日本政府观光局数据显示，2023年访日外国人数为2506.6万，与2019的历史最高纪录3188.2万人相比尚未恢复至80%，但访日外国人在日期间的消费额达到创纪录的5.29万亿日元，比2019年增长9.9%。

换个角度看，去年访日外国人的数量相当于日本总人口的21%，人均消费比疫情前最高水平增涨了33.8%，达到了21.2万日元（这相当于日本新入社员一个月的工资）。外国访客带来的直接消费达5.3万亿日元（接近日本名义GDP的1%），而且大部分都发生在线下的零售业和服务业，直接促进了实体经济的繁荣。用国内流行的网络热词形容，这算是一波“泼天的富贵”。

从辉煌到没落：

泡沫经济破裂成为转折点

日本最早的现代意义上的百货店可以追溯到1904年在东京日本桥新开业的三越公司，在致商业伙伴的一封开业信中，公司宣布了日本第一家百货商店的成立。次年，三越公司在日本各大报纸上发表了《百货商店宣言》，拉开了日本百货业的序幕。

新的三越百货大楼配备了日本首部自动扶梯、电梯等先进设施，并设置了顾客休息室、餐厅和屋顶花园，成为东京的新地标，随着时间的推移，三越百货不断扩张和发展，成为日本最著名和具有代表性的百货公司之一。

三越百货的前身是松阪市商人三井高利于1673年创立的和服店“后越屋”。值得一提的是，三井高利从事和服销售生意十年后，又在隔壁开了一家银钱兑换店，从事兑换、放款等金融业务，这家店即是“三井住友银行”的起源，此后经过数百年的发展，三井家族成为日本的四大财阀之一。

日本百货店的起源大致可以分为“和服系”和“铁道系”两类。三越、伊势丹、大丸、松坂屋、崇光等日本著名百货商店，早年都是开和服店起家；而西武、阪急、东急等百货店，背后都是铁道公司，日本铁道公司盈利模式的重头戏是铁路沿线的商业土地开发，所以铁路修到哪儿，商业地产就盖到哪儿，百货商店也开到哪儿。

经济的高速成长期推动了百货公司的发展，在1970年代日本兴起一个词“一亿总中流”，又称“一亿总中产”，这意味着日本大部分国民都迈入富裕的中产阶层。全国各地的消费者都向往紧跟东京的流行趋势，很多人来东京出差或旅游都要顺道去趟三越百货店，因为拎着三越百货的购物袋返乡是一件很有面子的事情。

在这股需求潮流的拉动下，东京、大阪的百货公司纷纷在各地设立分店，其中西武、崇光两家百货公司开店的速度最为激进，它们也因此成为80年代和90年代的日本零售第一，年营业额超过1万亿日元。

繁荣的背后往往隐藏着危机。自1980年代起，日本的百货公司开始面临伊藤洋华堂和7-11等大型超市和便利店的竞争；1990年代日本经济泡沫破灭后，大众购买力下降，人们从追求富裕转向实惠，服装、家具和家电领域的连锁店开始崛起，其中佼佼者如优衣库、Nitori、山田电器等迎合了人们追求高性价比的需求，进一步分流了百货公司的客群。

当时代发生变化时，上个时代最成功的企业往往是新的时代最受伤的企业。百货公司重投资、重服务、重商品的模式，不适应经济下行的新时代，纷纷陷入亏损。2000年崇光百货被迫进行重组，三年后西武百货也步其后尘，曾经的第一纷纷跌落神坛。

2008年，在次贷危机、高龄少子化、异业竞争加剧的影响下，百货业遭遇又一轮寒冬，三越、伊势丹两家日本百货巨头决定合并，成立三越伊势丹控股集团，发挥各自优势“抱团取暖”，但事实上，两家公司合并后文化冲突不断，优势互补的效果并不明显。

推动这次合并的伊势丹社长武藤信一和三越社长石塚邦雄是同学关系，本打算携手让公司度过难关，但不幸的是两年后武藤信一因病离世，时年64岁。

v型反转

2016年我曾拜访三越伊势丹集团，时任会长石塚邦雄谈起他的老同学依然唏嘘不已，他说合并之初本打算和武藤信一携手担起带领公司转型的重任，没想到老同学英年早逝，未来的挑战需要自己独自面对。

当时的三越伊势丹集团业绩连续几年停滞不前，日本百货行业也是前途渺茫，石塚邦雄向我们介绍了很多关于集团转型的探索，其中之一是利用三越伊势丹数百年的服务经验进军旅游行业。

我当时很关心日本百货公司未来是否还会存在，石塚邦雄没有直接回应，他认为公司经历300多年风风雨雨都走过来了，未来也一定能走下去。临别时，他告诉我：“虽然自己是三越伊势丹集团位置最高的人，但这家公司是依靠大家的力量成长的，而对自己来说，最重要的就是尽最大努力脚踏实地，在自己最绝望的时候，想想30年以后公司的样子，心里的希望又来了。”

石塚邦雄的信念并没有扭转公司的颓势，他于2017年退休，其后公司又换了两任领导，业绩依然无力回天。2019年公司的营业收入和利润开始崩盘，紧接着是三年疫情，三越伊势丹的业绩更是断崖式下跌，年营业收入从一万多亿跌到了四千多亿日元，成为下滑最大的百货业巨头。

2021年，在公司工作34年的细谷敏幸接任社长职务，他面对的除了日本百货业大衰退，还有棘手的疫情影响问题。他并没有立刻着手组织和业务变革，而是发动公司全员，重新讨论公司的使命、愿景和价值观。通过对14000位员工（包括离职员工）的调查、1600小时的员工对话，倾听员工的声音，找到员工的个人使命、价值观与集团使命、价值观的交集，并重新定义了三越伊势丹的企业理念。

再造公司理念的同时，细谷敏幸还重新定义了公司的业务定位，即“大众”转向“个体“。

这个新定位可以从两个角度理解。一方面，随着日本大众市场的购买力衰退，很多低成本运营模式的连锁店填补了新的大众需求，而大型百货公司的核心能力是百年积淀的商品品味和细致服务，在性价比上无法与连锁专门店竞争，所以，如果继续以“大众”为目标客群，无法适应市场环境。

与“大众市场”对应的是“小众市场”，他们是人数不多却具有购买力的富裕群体，对商品品味、品牌、品质和服务的要求较高，对价格不敏感。应对这部分客群，要懂得满足他们个体的需求，保持与个人的互动并建立信赖关系，这正是传统百货公司的优势所在。这个定位对外国游客也很有吸引力，据说不少国内明星来日本旅游，都会专程去三越伊势丹百货公司购物。

另一方面，随着数字技术的发展，手机APP已经成为链接企业与客户的重要纽带，通过这个纽带，客户不再以群体画像的方式出现，企业可以听到每个客户的声音，看到每个客户的消费特征和习惯，与每个客户一对一互动。截至2023年3月，三越伊势丹集团可以双向互动的会员数达到590万人。

新的理念和定位让三越伊势丹集团走上了重生的道路。据公司年报显示，2023年公司实现销售收入4874亿日元，比2019年下降了59%，却实现了300亿日元的利润，接近2019年水平。这说明商品毛利大幅度提高，公司净利润率水平比2019年水平翻了一倍。

三越伊势丹集团之所以能破除“活不过两年”的魔咒，实现业绩V型反转、扭亏为赢，表面上是抓住了疫情后旅游业复苏的红利，本质是公司根据市场趋势变化，做出了正确的战略调整，找到了破解百货行业“严冬”这个课题的答案。

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