从田间地头到国民餐桌，十月稻田是如何破局的？

整理：九录
来源：i黑马(ID：iheima)

罗浛予：各位直播间的黑马朋友们，大家晚上好！欢迎来到“黑马营·对话破局者系列直播间”。非常高兴在这里与大家再次相见。

今天我们邀请到了一位重要嘉宾。他具备独到的商业眼光与创新精神，是新一代国民品牌缔造者，也是一位all in在万亿级的粮食赛道，从做加工厂、做批发的夫妻店一路走向港交所敲钟的创业家。他就是十月稻田联合创始人王兵。

对于许多中国家庭来说，十月稻田已经是非常熟悉的一个品牌。它已经走上了千家万户的餐桌，实现了超过48亿元的年收入，还于去年10月在港股成功挂牌上市。

话不多说，我们直接开启本次对话。兵总，您是从什么时候开始关注农业的？

王兵：很早了。实际上，我妻子赵文君家族从1980年代开始就是做粮食产业的，2000年我们结婚以后，就一起参与。到现在，算起来我也做了20多年。

罗浛予：最开始的时候，你们做的是什么样的生意？

王兵：主要是水稻采购和加工。

罗浛予：整个粮食产业的前端。

王兵：对，产业上游。我岳父家在沈阳新民，以前开个小加工厂，工厂周边就是水田地。每年到十月份，新水稻下来之后，当地的老百姓就用马车或者小三轮，把水稻运到他家的小加工厂进行加工，有时我们也进行收购，就是这样一个模式。

罗浛予：是什么样的契机，让你们觉得应该把这件事做得大一点？

王兵：那是在2000年左右，中国的粮食市场开始放开了。大约从2002、2003年起，我们开始走出辽宁，到吉林、黑龙江，到整个东北去收购水稻，扩张也是从那个时候开始。

从那时一直到2008、2009年，有大概八九年时间，我们一直在做供应链，走遍了所有的产地，几乎进入到东北产水稻的每个乡里。既向农民收购，也到粮库去采购。

这一过程中，我们的加工厂不断地进行升级，开始时很小，渐渐有了几百人的规模。我们的加工机械也在升级。在2000年之前还没有什么筛选机概念，那时大家买的大米里面经常有一些小石子或其他的杂物，现在已经没有了。

也就是说，在建立十月稻田品牌之前，有大约10年时间，我们一直在做供应链的打造。

02

从加工厂到电商

从供应链到品牌

罗浛予：东北虽然是我国农产品的重要产地，但过去很长时间一直处于一种“有品类但没品牌”的状态。在2011年，你们为什么会想到要去做十月稻田这个品牌？

王兵：实际上，在2008年左右，我们就已经意识到品牌的重要性。那时，我们自己的加工厂出的大米也有品牌，只是相对来说影响力很小。当时，中国的大米杂粮这一个大品类中，有很多小品牌。

那时我们就发现，我们作为大米生产者，根本没有定价权。水稻丰收的时候，价格就下来了，这其实就是缺乏品牌效应导致的。

我们意识到，一定得从东北走出来。此前，家族里已经有人在北京做批发和零售，我们俩还算是稍晚的。2008、2009年来到北京之后，我们做的也是批发和零售业务。那时北京的批发市场已经很成熟了，有一级、二级市场，像新发地就属于二级批发商，我们批发到他们，同时我们也会向终端的商超发货，分为几个不同的渠道。

罗浛予 ：是怎么想到要做电商的？而且当时更知名的应该是淘系平台，你们为什么会选择京东？

王兵：作为零售人，一个天赋的基因就是找渠道。我们一直在寻找新渠道，京东之前做3C，在2010年开始面向全品类，我们第一时间就发现了，认为这是一个契机。那时，粮食行业做互联网的还很少，网络平台的选择也很少，淘宝主要面向小C店铺，天猫是2011年以后才有的，拼多多、小红书还没创立。

实际上，十月稻田这个品牌就是为电商而做的。做上之后，我们发现电商平台效率还蛮高。我记得那是2011年，差不多五六月份，在京东上线第一天就卖出了好几袋米。我们觉得这个业态非常好，因为线上销售从一开始就是面向全国的。随后几个星期，我们就实现了每天几十、上百单的销售，起盘非常快。

这就是我们线上化的起点。根本上还是源自创始人本身做零售的基因，我们知道渠道的重要性，意识到品牌的重要性，然后发现了一个新渠道，创建了新品牌。

罗浛予：跟许多人原来想象的创业故事不太一样。大家想象的十月稻田创业故事，应该是两个没什么背景的年轻人，想做农业这件事，又没有太多的经验和资源，于是就从线上以这种比较轻的方式切入，结果改变了行业。但实际情况看来完全不一样。

王兵：首先是我们有几十年的事业基础。我和妻子在东北有10年以上的从业经验，亲身经历过从种田、收粮，到加工，再到销售的整个过程，我们一直在跟农民打交道，在田间地头熬了10年，然后才来到北京。

其次，我们对粮食定价机制有很深刻的理解。粮食销售的特点是“以量取胜，论粒赚钱”。在东北，有时候我们去跟粮库合作，一次采购水稻可能就是上万吨，量很大，有的时候一斤粮就赚5粒米钱。如果你对定价机制不精通的话，很容易亏钱。

第三，粮食采购并不是一个简单的贸易，需要你对营销有很深的理解。在去北京之前，我们就已经有了很强的营销意识，对渠道有很深的理解，我们做过很长时间的线下经营，这是后来一切的基础。

罗浛予：所以，外界看起来十月稻田的切入点，或者说爆发点好像是在线上，但其实它的成功，本质上源自创始团队对产业、对产品有非常强的理解和把控能力。

王兵：是的。我们拥有对大米这一品类从种、收到加工、销售全链路的积累，这是非常重要的。只有这样，才会具备在品类中打造品牌的能力。

罗浛予：说到品类，您认为大米这一品类的主要特点是什么？想在这个品类中打造品牌，难点和卡点又是什么？

王兵：我先说它的优点，首先，大米这一品类，包括杂粮、干货，是中国人一日三餐离不开的刚需，市场很大，用投资人的话来讲，就是“厚雪长坡”。其次，目前在这一赛道里面，还没有出现超级巨头，只有一堆小品牌，其中做得最好的可能也就每年卖个100多亿，在一个上万亿的市场里做到100多亿。

所以，它具备了快消品的所有基本属性，而且品类足够大，市场足够刚需，消费者不需要教育，巨头还没有占据客户心智，都是这一品类的极大优势。

当然，它也有劣势，比如市场分散就会比较难做，这么多年没有人打出来，证明它很难。恰恰是这个难点，如果你突破了，你的价值就出来了。

那么，是什么原因造成了这个难点呢？

首先，是做这个行业的人太多了；第二，是它门槛低，小企业众多，大家都在拼低价。有的小加工厂每斤米赚一两分钱就可以卖，所以市场价格比较乱。想要获得定价权，需要长久的心智打透，想创立品牌还是很难的。

罗浛予：所以，你们从一开始就知道这个品类中有很大的机会，但又很难做出大品牌。那么，现在回过头来看，当你们做出创品牌的决定的时候，做了哪些战略规划，是怎样想象终局的？

王兵：我们经常讲一个词，叫“创业原点”。实际上如果你找到了一个正确的创业原点，做对了事情，接下来的10年可能都会得到非常快的发展。

创业原点来自哪里？来自之前的积累。就像刚才说的，十月稻田的创始团队有很深的行业积累。所以，在2011年我们决定创立十月稻田品牌的时候，整个东北三省产哪些米种，老百姓愿意吃哪个米种，我们心里非常清楚。在做线下生意的时候，我们就已经建立了很深的顾客认知，这是基础。

因此，在十月稻田上线之初，我们就有了精准的定位。确定选择五常大米、优质的长粒香、小町米品种，确立了走中高端的定价路线。因为中高端产品有品质、口感好，会形成复购，反过来又会进一步加强消费者的认知。这种对品类的深刻理解，是我们创立品牌的原点。

我认为，从品类到品牌，从品牌再到爆品，是一个定位的过程。其中，爆品的定价策略是最核心的。你的定价一定要符合平台规则，在平台上，怎样才能从竞争中杀出来？定价很重要。第一，你要赚一点点的利润；第二，你还要在竞争中脱颖而出。我比较认同“定价即经营”这句话，只是真正能做好并不容易。

罗浛予：能不能具体讲讲当初的定价策略？

王兵：我们在刚开始做线上的时候，提出做“中高端的品质，老百姓认可的价格”，或者叫“性价比”也可以。我们的定位就是不做那种口感不好的米种，一定做那种品质更好一点的，实际定价要高于品类的一般水平。

罗浛予：我印象中，好像十月稻田当时采用了小包装，精美的包装、较高的品质，这算不算是一个产品创新？

王兵：是的，是一个创新。我们刚开始接触线上渠道时，就发现未来线上销售一定是小包装的时代。互联网消费者对好产品的品质有要求，对于便捷的服务也会有很高的要求。所以在创造产品的时候，做了这样的升级。

罗浛予：说到做“好产品”，你们做了哪些事情，去保证在大米这个中国人每天都在接触，人人都有辨别能力的赛道，一直做出好产品？

王兵：我记得在2020年，启承资本创始合伙人常斌投资我们A轮的时候，曾问过我“十月稻田核心竞争力是什么”。

当时我想了半天，对他说，十月稻田的核心竞争力如果简单说，就是口感好、品质好。常斌总对这个回答不太满意，说：“难道一个口感好就能决定你有很大价值？”然后我就围绕着口感好，讲了全链路的事儿，讲了大概一两个小时，得到了他的认同。

所以，一个好产品是怎么出来的？

首先，要口感好，就得选择东北的好品种。东北大部分大米都好吃，因为东北是一年一季，生长期长，大部分都是黑土地，很肥沃，冬天土地又能休息半年，这是得天独厚的自然资源。但是在东北大米中，也有不同的口感，真正做好产品，一定要选好品类，像五常大米、东北小町米，黑龙江优质长粒香，在全世界范围来讲都是最好的，所以我们就选择这些品种。

其次，就是全链路的打造。食品行业的特性决定了，保质期很重要，原粮储备条件很重要。十月稻田在东北的原粮储备，利用了现代化的冷藏仓，冬天把水稻收进来，到五六月份，里面依然可以保持5~8摄氏度，这样就保证了水稻的活性。而且十月稻田的产品周转非常快，一般从磨成大米到消费者拿到手不超过一个月，快的只有十几天。消费者买的又比较少，一袋两袋，顶多一个月也就吃掉了。整个产品从加工到最后消费可能也就1~2个月的时间，同时我们又采用了真空包装，保证了产品的口感和营养。

所以，一个产品要想真正做到口感好，需要全链路的打造，从种植、采购、存储、加工，到物流运输、销售渠道，最后端到消费者餐桌上。消费者吃着好吃，复购率就高，整个生意链条就转起来了。

罗浛予：这条全链路中，你们连种植也要参与吗？

王兵：是的，种植环节我们一直在参与。

罗浛予：对于整个链路，你们是如何驱动和管理的？

王兵：本质上，整条链路还是由渠道和品牌驱动的。因为如果前端卖不动的话，后端仓储再高端也没有用。所以，我认为还是要渠道先行，品牌先行，营销很重要。

十月稻田为什么能够把全链路打通？是因为我们从2010年到现在，用了14年时间，基本做到了全渠道覆盖。我们销售是非常稳定的，每天的销售额有几百万。这些销售数据每天都会回传到工厂，然后工厂就会进行实时在线的订单式生产，从而实现大循环。

罗浛予：刚才您提到了全渠道覆盖，这是一个什么样的布局？你们是如何做到的？

王兵：就粮食行业的销售渠道来说，2010年实际上是个分水岭。在2010年之前，中国的零售业态很简单，就是商超+分销，商超和便利店，加上一二级的农产品批发市场、夫妻店。但是从2010年之后，这14年时间，中国的零售渠道已经发生了翻天覆地的变化。

十月稻田从2011年开始做京东，随后又开拓了淘宝、天猫；然后到2014年左右，移动互联网又来了。可以说，十月稻田经历了中国互联网不断迭代、引领渠道变革的多个周期，从PC互联网到移动互联网，经历了O2O时代，再到现在的内容电商和短视频时代。我们所说的全渠道布局，就包括了在这些渠道中不断创新和变革。

罗浛予：所以，我可不可以这样理解，在每一个新渠道的机遇来临之前，你们都敏感地捕捉到了机会，开始提前布局？

王兵：是的。十月稻田的一大竞争优势，就是对于渠道的把握，以及随之建立强大组织的能力。因为做任何一个渠道都需要有一个好的团队来做。像我们在北京，就有四五百人的线上化运营团队，在其他地区还有几百人的线下运营团队，这些团队组织能力的建设很重要。

罗浛予：我觉得似乎还应该强调一点，你们是敢于做投入的。

王兵：是的。

在营销端，对于前端的新渠道，十月稻田有一句话叫“第一时间进入”。

为什么要第一时间进入？因为只有第一时间介入，才可能会得到一些渠道红利，也有利于坑位的抢夺。每一个渠道的规则都是一点点建立的，如果你在中后期进入，其规则有时候会很复杂，很难掌握。所以每当发现新的渠道之后，十月稻田都会在第一时间进入去运营。

罗浛予：十月稻田是通过做好全渠道运营，得到有保障的销售业绩，然后回过头来再去抓全链路打通，保证品牌品质。

王兵：是的。我们这10多年，就是以品牌全渠道营销为先行，然后不断地去深耕全链路的系统打造和东北的供应链建设，一步步走到今天。

罗浛予：这一套方法论说起来挺简单，其实背后的功夫是很难的，普通消费者也不太容易感知到。我想知道，你们为了实现全链路打通，投入有多大？

王兵：这肯定是很难的。设想一下，要建立一个产业基地，首先建工厂就是重投入。而且不光是资金的投入，一个中大型工厂至少有几百人，从管理层到基层员工，不是一年两年就能把系统打造出来的，这是第一个难点。

第二，工厂的时候，如何进行工厂的建设，实际上也是一个复杂工程。收购水稻变成大米，看似很简单，实际很复杂。从田间地头把水稻收进来，不同的季节，不同的地域和气候条件，品质都不一样。大米有时还要烘干，粮食还要保存好，还有加工的环节，从水稻到大米成品，需要几十道工序。

06

组织建设心得：

让团队在实战中学习

07

喜欢亲力亲为

上市并不是最高光时刻

08

总  结

再一次感谢王兵，给我们带来十月稻田十四年的创业历程、创业心得，以及创业方法论。希望每一位看到这篇对话的创业者，都能有一些收获。希望每一个成功破局的创业者都像一面镜子，能够帮助我们找到自己的破局路径。

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