从田间地头到国民餐桌，十月稻田是如何破局的？

5月前

“要对品类有很深的理解；要抓住势能，互联网不断迭代过程中有很好的机会；要在不同的发展节点，完成不同的使命。”面对创业黑马执行总裁罗浛予提出的“创业品牌如何破局？”这一问题，十月稻田联合创始人王兵如是回答。

过去几年，围绕“吃饭”这一刚需的消费创业十分火热，但能真正跑出来的农产品品牌屈指可数，十月稻田就是一个。作为新涌现的“粮食黑马”，在金龙鱼、福临门等巨头环伺下，十月稻田开辟出了一块属于自己的空间。从2020年至2023年,其年收入从23.27亿元发展到48.67亿元，销售额在各大电商平台大米杂粮类目中稳居第一，并于2023年10月在港交所顺利上市，当前市值超过200亿港元。

从一个普通的粮食加工厂，到港交所上市公司，从田间地头，到国民餐桌，十月稻田是如何突出重围的？

近日，在“黑马营·对话破局者系列直播”第2场中，创业黑马执行总裁罗浛予对话十月稻田联合创始人王兵，就如何实现品牌破局，如何快速打透新渠道，如何打造全链路，以及如何进行组织建设等话题，进行了深入交流。

整理：九录
来源：i黑马(ID：iheima)

以下为经编辑后的对话实录。

前提与契机：

从加工厂到供应链

罗浛予：各位直播间的黑马朋友们，大家晚上好！欢迎来到“黑马营·对话破局者系列直播间”。非常高兴在这里与大家再次相见。

今天我们邀请到了一位重要嘉宾。他具备独到的商业眼光与创新精神，是新一代国民品牌缔造者，也是一位all in在万亿级的粮食赛道，从做加工厂、做批发的夫妻店一路走向港交所敲钟的创业家。他就是十月稻田联合创始人王兵。

对于许多中国家庭来说，十月稻田已经是非常熟悉的一个品牌。它已经走上了千家万户的餐桌，实现了超过48亿元的年收入，还于去年10月在港股成功挂牌上市。

话不多说，我们直接开启本次对话。兵总，您是从什么时候开始关注农业的？

王兵：很早了。实际上，我妻子赵文君家族从1980年代开始就是做粮食产业的，2000年我们结婚以后，就一起参与。到现在，算起来我也做了20多年。

罗浛予：最开始的时候，你们做的是什么样的生意？

王兵：主要是水稻采购和加工。

罗浛予：整个粮食产业的前端。

王兵：对，产业上游。我岳父家在沈阳新民，以前开个小加工厂，工厂周边就是水田地。每年到十月份，新水稻下来之后，当地的老百姓就用马车或者小三轮，把水稻运到他家的小加工厂进行加工，有时我们也进行收购，就是这样一个模式。

罗浛予：是什么样的契机，让你们觉得应该把这件事做得大一点？

王兵：那是在2000年左右，中国的粮食市场开始放开了。大约从2002、2003年起，我们开始走出辽宁，到吉林、黑龙江，到整个东北去收购水稻，扩张也是从那个时候开始。

从那时一直到2008、2009年，有大概八九年时间，我们一直在做供应链，走遍了所有的产地，几乎进入到东北产水稻的每个乡里。既向农民收购，也到粮库去采购。

这一过程中，我们的加工厂不断地进行升级，开始时很小，渐渐有了几百人的规模。我们的加工机械也在升级。在2000年之前还没有什么筛选机概念，那时大家买的大米里面经常有一些小石子或其他的杂物，现在已经没有了。

也就是说，在建立十月稻田品牌之前，有大约10年时间，我们一直在做供应链的打造。

02 从加工厂到电商

从供应链到品牌

罗浛予：东北虽然是我国农产品的重要产地，但过去很长时间一直处于一种“有品类但没品牌”的状态。在2011年，你们为什么会想到要去做十月稻田这个品牌？

王兵：实际上，在2008年左右，我们就已经意识到品牌的重要性。那时，我们自己的加工厂出的大米也有品牌，只是相对来说影响力很小。当时，中国的大米杂粮这一个大品类中，有很多小品牌。

那时我们就发现，我们作为大米生产者，根本没有定价权。水稻丰收的时候，价格就下来了，这其实就是缺乏品牌效应导致的。

我们意识到，一定得从东北走出来。此前，家族里已经有人在北京做批发和零售，我们俩还算是稍晚的。2008、2009年来到北京之后，我们做的也是批发和零售业务。那时北京的批发市场已经很成熟了，有一级、二级市场，像新发地就属于二级批发商，我们批发到他们，同时我们也会向终端的商超发货，分为几个不同的渠道。

罗浛予：是怎么想到要做电商的？而且当时更知名的应该是淘系平台，你们为什么会选择京东？

王兵：作为零售人，一个天赋的基因就是找渠道。我们一直在寻找新渠道，京东之前做3C，在2010年开始面向全品类，我们第一时间就发现了，认为这是一个契机。那时，粮食行业做互联网的还很少，网络平台的选择也很少，淘宝主要面向小C店铺，天猫是2011年以后才有的，拼多多、小红书还没创立。

实际上，十月稻田这个品牌就是为电商而做的。做上之后，我们发现电商平台效率还蛮高。我记得那是2011年，差不多五六月份，在京东上线第一天就卖出了好几袋米。我们觉得这个业态非常好，因为线上销售从一开始就是面向全国的。随后几个星期，我们就实现了每天几十、上百单的销售，起盘非常快。

这就是我们线上化的起点。根本上还是源自创始人本身做零售的基因，我们知道渠道的重要性，意识到品牌的重要性，然后发现了一个新渠道，创建了新品牌。

罗浛予：跟许多人原来想象的创业故事不太一样。大家想象的十月稻田创业故事，应该是两个没什么背景的年轻人，想做农业这件事，又没有太多的经验和资源，于是就从线上以这种比较轻的方式切入，结果改变了行业。但实际情况看来完全不一样。

王兵：首先是我们有几十年的事业基础。我和妻子在东北有10年以上的从业经验，亲身经历过从种田、收粮，到加工，再到销售的整个过程，我们一直在跟农民打交道，在田间地头熬了10年，然后才来到北京。

其次，我们对粮食定价机制有很深刻的理解。粮食销售的特点是“以量取胜，论粒赚钱”。在东北，有时候我们去跟粮库合作，一次采购水稻可能就是上万吨，量很大，有的时候一斤粮就赚5粒米钱。如果你对定价机制不精通的话，很容易亏钱。

第三，粮食采购并不是一个简单的贸易，需要你对营销有很深的理解。在去北京之前，我们就已经有了很强的营销意识，对渠道有很深的理解，我们做过很长时间的线下经营，这是后来一切的基础。

罗浛予：所以，外界看起来十月稻田的切入点，或者说爆发点好像是在线上，但其实它的成功，本质上源自创始团队对产业、对产品有非常强的理解和把控能力。

王兵：是的。我们拥有对大米这一品类从种、收到加工、销售全链路的积累，这是非常重要的。只有这样，才会具备在品类中打造品牌的能力。

罗浛予：说到品类，您认为大米这一品类的主要特点是什么？想在这个品类中打造品牌，难点和卡点又是什么？

王兵：我先说它的优点，首先，大米这一品类，包括杂粮、干货，是中国人一日三餐离不开的刚需，市场很大，用投资人的话来讲，就是“厚雪长坡”。其次，目前在这一赛道里面，还没有出现超级巨头，只有一堆小品牌，其中做得最好的可能也就每年卖个100多亿，在一个上万亿的市场里做到100多亿。

所以，它具备了快消品的所有基本属性，而且品类足够大，市场足够刚需，消费者不需要教育，巨头还没有占据客户心智，都是这一品类的极大优势。

当然，它也有劣势，比如市场分散就会比较难做，这么多年没有人打出来，证明它很难。恰恰是这个难点，如果你突破了，你的价值就出来了。

那么，是什么原因造成了这个难点呢？

首先，是做这个行业的人太多了；第二，是它门槛低，小企业众多，大家都在拼低价。有的小加工厂每斤米赚一两分钱就可以卖，所以市场价格比较乱。想要获得定价权，需要长久的心智打透，想创立品牌还是很难的。

全链路打通：

“好产品”背后的关键

罗浛予：所以，你们从一开始就知道这个品类中有很大的机会，但又很难做出大品牌。那么，现在回过头来看，当你们做出创品牌的决定的时候，做了哪些战略规划，是怎样想象终局的？

王兵：我们经常讲一个词，叫“创业原点”。实际上如果你找到了一个正确的创业原点，做对了事情，接下来的10年可能都会得到非常快的发展。

创业原点来自哪里？来自之前的积累。就像刚才说的，十月稻田的创始团队有很深的行业积累。所以，在2011年我们决定创立十月稻田品牌的时候，整个东北三省产哪些米种，老百姓愿意吃哪个米种，我们心里非常清楚。在做线下生意的时候，我们就已经建立了很深的顾客认知，这是基础。

因此，在十月稻田上线之初，我们就有了精准的定位。确定选择五常大米、优质的长粒香、小町米品种，确立了走中高端的定价路线。因为中高端产品有品质、口感好，会形成复购，反过来又会进一步加强消费者的认知。这种对品类的深刻理解，是我们创立品牌的原点。

我认为，从品类到品牌，从品牌再到爆品，是一个定位的过程。其中，爆品的定价策略是最核心的。你的定价一定要符合平台规则，在平台上，怎样才能从竞争中杀出来？定价很重要。第一，你要赚一点点的利润；第二，你还要在竞争中脱颖而出。我比较认同“定价即经营”这句话，只是真正能做好并不容易。

罗浛予：能不能具体讲讲当初的定价策略？

王兵：我们在刚开始做线上的时候，提出做“中高端的品质，老百姓认可的价格”，或者叫“性价比”也可以。我们的定位就是不做那种口感不好的米种，一定做那种品质更好一点的，实际定价要高于品类的一般水平。

罗浛予：我印象中，好像十月稻田当时采用了小包装，精美的包装、较高的品质，这算不算是一个产品创新？

王兵：是的，是一个创新。我们刚开始接触线上渠道时，就发现未来线上销售一定是小包装的时代。互联网消费者对好产品的品质有要求，对于便捷的服务也会有很高的要求。所以在创造产品的时候，做了这样的升级。

罗浛予：说到做“好产品”，你们做了哪些事情，去保证在大米这个中国人每天都在接触，人人都有辨别能力的赛道，一直做出好产品？

王兵：我记得在2020年，启承资本创始合伙人常斌投资我们A轮的时候，曾问过我“十月稻田核心竞争力是什么”。

当时我想了半天，对他说，十月稻田的核心竞争力如果简单说，就是口感好、品质好。常斌总对这个回答不太满意，说：“难道一个口感好就能决定你有很大价值？”然后我就围绕着口感好，讲了全链路的事儿，讲了大概一两个小时，得到了他的认同。

所以，一个好产品是怎么出来的？

首先，要口感好，就得选择东北的好品种。东北大部分大米都好吃，因为东北是一年一季，生长期长，大部分都是黑土地，很肥沃，冬天土地又能休息半年，这是得天独厚的自然资源。但是在东北大米中，也有不同的口感，真正做好产品，一定要选好品类，像五常大米、东北小町米，黑龙江优质长粒香，在全世界范围来讲都是最好的，所以我们就选择这些品种。

其次，就是全链路的打造。食品行业的特性决定了，保质期很重要，原粮储备条件很重要。十月稻田在东北的原粮储备，利用了现代化的冷藏仓，冬天把水稻收进来，到五六月份，里面依然可以保持5~8摄氏度，这样就保证了水稻的活性。而且十月稻田的产品周转非常快，一般从磨成大米到消费者拿到手不超过一个月，快的只有十几天。消费者买的又比较少，一袋两袋，顶多一个月也就吃掉了。整个产品从加工到最后消费可能也就1~2个月的时间，同时我们又采用了真空包装，保证了产品的口感和营养。

所以，一个产品要想真正做到口感好，需要全链路的打造，从种植、采购、存储、加工，到物流运输、销售渠道，最后端到消费者餐桌上。消费者吃着好吃，复购率就高，整个生意链条就转起来了。

罗浛予：这条全链路中，你们连种植也要参与吗？

王兵：是的，种植环节我们一直在参与。

罗浛予：对于整个链路，你们是如何驱动和管理的？

王兵：本质上，整条链路还是由渠道和品牌驱动的。因为如果前端卖不动的话，后端仓储再高端也没有用。所以，我认为还是要渠道先行，品牌先行，营销很重要。

十月稻田为什么能够把全链路打通？是因为我们从2010年到现在，用了14年时间，基本做到了全渠道覆盖。我们销售是非常稳定的，每天的销售额有几百万。这些销售数据每天都会回传到工厂，然后工厂就会进行实时在线的订单式生产，从而实现大循环。

全渠道布局：

品牌成功的前提

罗浛予：刚才您提到了全渠道覆盖，这是一个什么样的布局？你们是如何做到的？

王兵：就粮食行业的销售渠道来说，2010年实际上是个分水岭。在2010年之前，中国的零售业态很简单，就是商超+分销，商超和便利店，加上一二级的农产品批发市场、夫妻店。但是从2010年之后，这14年时间，中国的零售渠道已经发生了翻天覆地的变化。

十月稻田从2011年开始做京东，随后又开拓了淘宝、天猫；然后到2014年左右，移动互联网又来了。可以说，十月稻田经历了中国互联网不断迭代、引领渠道变革的多个周期，从PC互联网到移动互联网，经历了O2O时代，再到现在的内容电商和短视频时代。我们所说的全渠道布局，就包括了在这些渠道中不断创新和变革。

罗浛予：所以，我可不可以这样理解，在每一个新渠道的机遇来临之前，你们都敏感地捕捉到了机会，开始提前布局？

王兵：是的。十月稻田的一大竞争优势，就是对于渠道的把握，以及随之建立强大组织的能力。因为做任何一个渠道都需要有一个好的团队来做。像我们在北京，就有四五百人的线上化运营团队，在其他地区还有几百人的线下运营团队，这些团队组织能力的建设很重要。

罗浛予：我觉得似乎还应该强调一点，你们是敢于做投入的。

王兵：是的。

在营销端，对于前端的新渠道，十月稻田有一句话叫“第一时间进入”。

为什么要第一时间进入？因为只有第一时间介入，才可能会得到一些渠道红利，也有利于坑位的抢夺。每一个渠道的规则都是一点点建立的，如果你在中后期进入，其规则有时候会很复杂，很难掌握。所以每当发现新的渠道之后，十月稻田都会在第一时间进入去运营。

罗浛予：十月稻田是通过做好全渠道运营，得到有保障的销售业绩，然后回过头来再去抓全链路打通，保证品牌品质。

王兵：是的。我们这10多年，就是以品牌全渠道营销为先行，然后不断地去深耕全链路的系统打造和东北的供应链建设，一步步走到今天。

在不同时间节点

分阶段解决问题

罗浛予：这一套方法论说起来挺简单，其实背后的功夫是很难的，普通消费者也不太容易感知到。我想知道，你们为了实现全链路打通，投入有多大？

王兵：这肯定是很难的。设想一下，要建立一个产业基地，首先建工厂就是重投入。而且不光是资金的投入，一个中大型工厂至少有几百人，从管理层到基层员工，不是一年两年就能把系统打造出来的，这是第一个难点。

第二，工厂的时候，如何进行工厂的建设，实际上也是一个复杂工程。收购水稻变成大米，看似很简单，实际很复杂。从田间地头把水稻收进来，不同的季节，不同的地域和气候条件，品质都不一样。大米有时还要烘干，粮食还要保存好，还有加工的环节，从水稻到大米成品，需要几十道工序。

更关键的是，在整个过程中要把效率提升起来，尤其是当你的量很大的时候，提升效率非常重要。还有全链路的机器设备采购、维修，怎样跟农民打交道，每年的价格波动等等。所以，这是一个非常系统化的工程，需要体系化地打造。

罗浛予：这些事不仅仅需要重资本投入，在人才、精力等方方面面都需要很大投入。我觉得不是每一个创业者都有这个能力和心力坚持去做的，你们为什么能做到？

王兵：我感觉这就是一个修炼的过程。我和我妻子在这一赛道里做了24年，她的家族更是已经做了几十年。我们是一点一滴从小做到大的，对行业的理解也是慢慢由浅入深的。

我们也不是一天就做到全链路打通和全渠道布局。这也是一个先从0~1，然后从1~10，再从10到n的过程。

对于我来讲，在最初创立品牌的时候，我们就看明白了一件事——这是一个万亿的产业，这是我们能够坚持这些年的最大的基础。

后来，大约到了2015年的时候，十月稻田的品牌已经非常强了，在各大互联网平台上，我们几乎都是第一名。那时我们意识到，如果想做更大的事业，就要做成一个全链路大产业。而且我们在组织和渠道方面，已经有了一定的基础，可以打造全链路。

此后又经过几年，我们把全链路模式和品牌打了出来，才能现在驱使我们更进一步，努力把东北的农业生态链、产业链给建起来。

罗浛予：在这一过程中，你们有没有遇到过特别大的难点，是怎样克服的？

王兵：不同时期的难点不一样。刚开始在创业原点的时候，只有几个人，那个时候就要讲聚焦。选择切入一个渠道之后，互联网留给你的时间只有三个月到半年，如何快速地起盘？这是我们在创业原点时期的最大难点。

当一个渠道打爆了之后，它的量级开始增加，可能供应链的压力也就同时来了，包括资金的压力，这是随后出现的一个难点。

接下来，如何跨越多个平台？因为每个平台的运营逻辑都不一样，每一个渠道运营的系统性打法，你都要重新地来做一遍，团队如何组织，如何管理？又是一大难点。

2020年以后，十月稻田遇到一个新问题，因为企业变大了，一个运营团队可能有几十、几百个人，这个时候如果再有新的渠道出来，可能有的团队就未必能在短时间内打透，创始人也不一定能到第一现场，做起来还是有一定难度的。

组织建设心得：

让团队在实战中学习

罗浛予：十月稻田既要全渠道运营，又要全链路打通，恐怕会对内部管理高效运转提出很高的要求，这需要打造一个非常有竞争力的团队，你们是如何做到的？

王兵：的确，十月稻田虽然是卖大米，但我们要对接很多种业态，从京东、天猫、拼多多、抖音，到线下的商超和O2O的业态，还有工厂、农民和物流运输，这么多复杂的业态，每一条线上的业务打通都至少需要一年到两年，而且我们的渠道大部分都是自营团队，需要强大的组织能力。

我认为，过去十几年十月稻田一个比较核心的竞争优势，就是组织能力。

罗浛予：组织方面，你们有自己的方法论吗？

王兵：我们有一些自己的心得，比如在每一个渠道出现之后，一定要用之前打过硬仗的这些人，再去干新事，所谓“用老团队干新事”。

罗浛予：他们可能不懂新渠道？

王兵：他们虽然不懂，但是不同渠道的底层逻辑其实都差不多。另外我们的骨干团队学习能力很强。十月稻田是从2013、2014年开始招人，到东北招了很多年轻的大学生，他们一毕业就来到十月稻田，是我们亲自培养的。

我们培养团队最重要的原则，就是把他们放到战场上去锻炼。他们进来之后就直接跟着我们做京东和天猫的线上运营，都很聪明，做了一年半载之后就会非常理解渠道的逻辑了。

罗浛予：你们不喜欢招有经验的高管吗？

王兵：也在同时招，一般运营还是需要年轻人来做，但是像职能部门的法务、财务、人力，我们都是招一些有经验的高管。组织能力建设是分不同模块，需要不同的人才。

全链路的贯通有一个核心的难点，就是各个部门的理念可能不一样。所以十月稻田的组织文化中，第一强调扁平，第二强调协同，第三强调打破部门墙。

罗浛予：很多人都说夫妻一起创业很难，你们两位是怎样处理家庭和工作上的不同意见的。

王兵：实际上从2000年开始，我们两个人一起都在这个产业当中，一直在共同努力，一起做这件事，所以还比较容易沟通。

还有一点很重要，我们一路走过来都是互相学习。我们都属于学习能力比较强的那种人，然后在每个时期的战略关键点，我们对商业的理解也比较一致。

罗浛予：总得有意见不一致的时候，那时怎么办？

王兵：在整个集团中，我还是更偏战略一些。而且我们几个原始股东都是亲戚，大家在创业早期很团结，思想也都很统一，这是我们当时的一个优势。

公司到了一定规模以后，我们就开始分任务了。早期的合伙股东大部分都回东北建工厂去了，北京就留了我和妻子两个。我们管营销和品牌，其他的股东管供应链，分工还是非常明确的。

罗浛予：可不可以给创业者一些建议，兄弟创业、家族创业、夫妻创业怎样才能做好？

王兵：做好分工，分好权也分好利，定好规则，然后大家思想要在同一个战线上，大家都要有学习的能力。其实我们身边的很多创业者都是夫妻创业，很多也做到几十个亿的量级了，所以夫妻创业不是不可克服的难题。

喜欢亲力亲为

上市并不是最高光时刻

罗浛予：您平常工作之外，喜欢做什么样的娱乐或运动？

王兵：我和妻子创业这么多年，工作之外的活动和爱好几乎没有。大部分时间还是在公司里，陪着团队一起打仗。

罗浛予：你们属于亲力亲为型的老板？

王兵：差不多。我认为在中国做快消品牌的，大部分老板都是亲力亲为型的。因为做快消品永远要关注你的品牌，关注渠道，关注产品的升级。它就是一个很琐碎的事儿，需要老板躬身入局。如果离开了阵地，你就没有手感了。

在中国，消费行业发展非常快，大量创新产品每年都在不断涌现，渠道也在不断地变革，如果在公司一号位、二号位上的人不在工作岗位，不在第一现场，绝对不行。所以我们这么些年，始终在营销前端。

罗浛予：我听到过一些互联网创业者或者说企业家说，应该放权给下面的年轻人，老板应该更多地从战略层去思考问题，您怎么看？

王兵：这两者并不矛盾。像十月稻田在北京有400、500人的团队，都很年轻，平均年龄二十七八岁。我们给的授权是非常大的，大部分时间不管他们。虽然我和妻子今天还在营销前端，但并不是在营销一线，我们更多地是关注战略层面，对于整个的全渠道、全链路打造，还有团队组织能力建设，在这些方面投入更多精力。

罗浛予：兵总，我想问您一个比较个人化的问题，创业这么多年，到目前为止，您觉得最高光的时刻，或者说最高兴的时刻是何时？

王兵：公司上市时可能算一个，但那肯定不是最高兴的时刻。因为上市只是一个结果，实际上你只要把过程做好，结果就一定会有。而且如果企业没有好的增长，不能给人以好的预期，上市了也没有价值。

十月稻田的整个团队，特别是高管团队，实际上每天还在打仗。对于我们来说，在努力的过程当中，如果能取得成绩，是最让我们兴奋的。

所以这个问题可能还要看观察者站在什么角度。如果从10年前的角度，今天肯定是一个高光时刻。在我们每年只能做几千万的时候，想到未来能做到将近50个亿，肯定很高光。但是从今天的角度看，可能未来做到更多营收时，将是一个更好的时刻。

罗浛予：说到未来，您希望3年、5年、10年后，甚至百年后的十月稻田是一个什么样的存在？

王兵：粮食这个赛道特别好，足以支撑千年品牌，老百姓对吃的需求永远存在。像大米杂粮这个品类，至少可以做成百年品牌，像我们家族从80年代开始做，到现在也快40年了，做出一个百年品牌是很正常的。

我们认为，到2030年，十月稻田肯定是这个赛道中，一个顶尖的品牌。

实际上，在中国高品质大米赛道，十月稻田已经是第一名。现在我们也在涉足更多的杂粮和干货品类，因为像小米、玉米这些品类还很少有实现品牌化的，所以我们将以十月稻田品牌为基础，去打造更多的品类品牌。

罗浛予：未来会不会更多地向三四线城市去下沉？

王兵：会。在线下商超我们这几年布局还不错，然后我们会再往下一层，到终端，到更小的连锁店，这块也已经开始布局好几年了。在一些NKA、LKA，区域性的商超，我们做得还是非常不错的。

罗浛予：最后，我还想请您为黑马创业者总结一下，您觉得创业过程中，最重要的关键点是什么？

王兵：我觉得，以十月稻田的发展经历来讲，首先，还是要对所在品类和产业有很深的理解，这非常重要；第二，要抓住势能，十月稻田恰恰是在这十几年中，经历了互联网的不断迭代，抓住了很好的机会；第三，在不同的节点，大家还是要有不同的准备，无论是产品、供应链，还是组织能力，要通过不断地创新迭代，完成各个时期不同的使命。

总结

罗浛予：通过刚才的互动交流，我有很深的感触。

我感觉王兵是一个在关键时刻能够看到时机，看到竞争终局，能够做出正确的判断和选择，并且敢于投入的创业者。

看到竞争的终局，还能够把它做出来，本质上是因为创业者对行业极为了解，对公司的管理和运营有超强的掌控能力。

再一次感谢王兵，给我们带来十月稻田十四年的创业历程、创业心得，以及创业方法论。希望每一位看到这篇对话的创业者，都能有一些收获。希望每一个成功破局的创业者都像一面镜子，能够帮助我们找到自己的破局路径。

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来源：i黑马

从田间地头到国民餐桌，十月稻田是如何破局的？

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从加工厂到电商

从供应链到品牌

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