又是一年6·18，京东为什么能更便宜？

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又是一年6·18，京东为什么能更便宜？

14天前

文/姚淼

编辑/张成

对于想要一边省钱一边享受精致生活的消费者来说，6·18绝对是一个不可错过的时间节点。

洗衣机从3599元降至2899元；燃气热水器从3299元降至2399元；抽油烟机从1798元降至1399元……

多则省上千，少则省几百，节前就比质比价的人，犹豫在一瞬间烟消云散，化为一个字“买”！

对卖家来说，让消费者做出“买”这个举动，并不容易。

在低价方面，电商平台成为了消费者和厂家之间的“平衡器”。

这意味着，电商平台的采销人员需要对价格更加敏感，出价前要通过市场调研后再三比对，高了，是对消费者不负责，低了，损害商家利益，不利于行业健康发展。

一口吃不成个胖子，“超低价”要靠一点一点“磨”，从生产源头开始追溯，上游原材料采购渠道能不能优化？采购方式能不能调整？入库配送方式能不能替换？不良库存能不能减少？边际成本做到极致压缩，最后省下来的全部让利给消费者。

成为一个“三通阀”

经历16年起伏的6·18，全民疯狂扫货的时代已经成为过去式，消费者对产品的需求也从 “温饱型”转向“品质型”。

对电商平台和品牌方而言，这是个考验。要想交出一份“大卖”的答卷，“超低价”“高品质” “爆款”缺一不可。

任务的核心，在于平台的采销部门。

采销，拆解来看分别是两个词——采购和销售，掌握着零售中最关键的两端，但这仅仅是结果层面的表述。

负责洗衣机品类的Alex更愿意将采销形容成一个“三通阀”，因为这个岗位即要了解用户需求，又要了解平台诉求，还要去上游去了解整个品牌以及供应商。

供需问题要在水位中拉齐，采销扮演起沟通者的角色，价格问题就去降成本，高端或低端供给不足就去增品类。要同时达成的目标有三个，用户买到合适的产品；平台拥有产品销量的增长；品牌获得结构单品的爆发。

达成这样的目标，需要将种种琐碎的要点堆积起来。消息可能在任何时间发过来，品牌方告知关于油烟机的定价又有了进一步下降的空间，匆忙扒拉几口泡面，Fanny就要去预定下一个会议时间。

在采销部八年，Fanny不是在谈判，就是在去谈判的路上。这与她原先以为只需要坐在办公室里，以白领精英形象示人的想法大相径庭，从产品产生、到上架、到销售、再到用户端，所有链路她都要跟进和协调。

渐渐地，她变成了个厨房家电专家，用手掂一下重量，能知道用料材质的好坏，用手摸测一下玻璃面板，大概能判断出是否符合出国家标准，这是跑遍市面上几十个厂家训练出来的能力。

Fanny不是个例，京东采销部门的每一个人，几乎都是平台衡量商品品质的一把尺。

销量激增是对采销工作最直白的认可。6·18第一天，仅仅洗衣机类目销量超预期的爆发，就给了团队极大的信心。

5月20日晚8点，京东6·18正式开始， Alex有预感，今年小天鹅小乌梅要在比往年势头都要猛，他心里嘀咕，一小时三个亿应该不成问题。

在众多人的期盼中，一个新纪录就此诞生，当屏幕上的数字跳到47分，三亿目标提前达成。Alex再也抑制不住内心的激动，想到消费需求会爆发，但没想到速度比以前快多了。

这样的势头，源于京东6·18期间正式启动家电家居品类的“大单机”战略。而这个任务的执行者和推动者，变成了京东采销。

他们肩膀上扛着的任务是，在2024年完成300亿家电家居大单采购，将年销售量目标定为2000万＋件，同时还将助力超过100个品牌降低生产成本、共同孵化爆款单品，真正让利消费者。

解密低价的来源

家居家电品类产品客单价高一直是困扰消费者的问题，如何打出极致性价比，让消费者感切实受到“物美价廉”，是个巨大的工程。

误会时有发生。采销人员报出一个数，直接砍掉原价十个点以上，品牌方听后直摇头，这突破了他们的价位底线，谈判陷入僵局。

万和负责人提出了自己的顾虑，第一是价格太低会导致产品利润骤减甚至赔本；第二是如果被拖入激烈的价格战，产品定位会跟着受到影响；第三是调整过后，库存管理难度加大，很可能出现压货或缺货的情况。

最简单粗暴的办法是，厂家不同意就换一个厂家，总会有人愿意接受，但这并非京东现在的初衷。

Fanny解释，采销所提的降价并不是单纯的想砍掉商家全部利益，他们会带着品牌方一起“抠”成本，让产品能够做出这个“超低价”，在让利消费者的同时，既有价格优势，又能用规模效应带动品牌企业长期发展。

供应链人员也帮了大忙。依托京东智慧供应链，他们通过细致分析，给予了品牌商家补货、调货等供应链决策建议，帮助品牌商家更好地预测需求、指导生产、安排库存，更有效地实现降本增效。

以空调为例，华南区域天气热得早，空调早早都备上了，但由于产品体积大，入库压力也很大，最担心的就是爆仓问题。

这时候就需要供应链一方随时调整备货节奏，根据型号分层，入口机型提前抢货，保证爆品的库存。并且，他们会通过紧急预约和单点沟通区域仓库的方式，给厂家入库做好物流保障，确保万无一失。

会议室里的人反复斟酌，新想法还在不断涌现，一些部件的采购渠道可以换，结款方式要更改，库仓分配还能更精准……多轮头脑风暴和尝试后，壁垒被一步步打破，终于榨干了原定价中的所有“水分”。

Alex也在追踪品牌方的过程中发现，数据和逻辑不只是唯一的决定性因素，合作的前提是双方要建立起互信。

一些品牌方看到京东招标上的数字很动心，最高甚至是全年出货量的45%，但问题在于货量备足后，销量究竟能不能达到预期？

他们不想冒风险。

为了打消这方面顾虑，京东在不确定的环境中给出了确定性的答案。

一方面，在销售渠道上京东布局线上线下两条线，共同分担出货压力；另一方面，京东承诺自负盈亏，卖不完的货由平台兜底处理，商家只负责供货，类似于全托管模式。

这个承诺不是所有平台都可以给出的，京东给商家灌输了巨大的信心。有时候，Alex和品牌方负责人商讨销量目标，对方比他情绪还要高涨，语气中带着激动。

看到一波又一波吃螃蟹的人，愿意跟随京东步调前进的品牌方越聚越多，他们会通过公开招标的方式优中选优，品质和低价，哪个都不能落下。

反向制造爆款

给用户更多高性价比的“超低价”家具家电，这个目标正在实现。

但这还不够，初衷都是为了消费者，京东与品牌方默契地达成一个共识，思维必须转换，以前产品是圆心，现在用户才是关键，用户的诉求要放在最前面。

“爆款”不是突然出现的，专业性是第一步要迈过去的门槛。

无论是采销部门还是供应链部门，只要涉及产品选购，普遍需要两年左右的专业能力训练。

落实一个策略，需要用更多专业知识作为铺垫，执行起来才能更精准、到位。

其次，对市场任何动向的捕捉要及时，这可能影响到用户对一个产品的好感度。

深耕洗衣机赛道，Alex时刻关注消费者需求的变化。他发现，洗衣机的容积需要做大，传统五六公斤容积的产品已经满足不了消费者，用户挑选洗衣机大多会选择十公斤容积以上；用户在买洗衣机的同时，有同步购买烘干机的倾向；洗衣机购买群体年轻化趋势愈发明显，对品质追求更高。

Alex第一时间将收集到的信息反馈给小天鹅品牌方，双方共同研发出了小乌梅系列洗衣机。超薄全嵌机身在不占地的前提下增加了内部容积，产品升级后清洁效果更明显，拥有羊毛绿标，并且还有洗烘套装同时售卖……一经上线，小乌梅系列产品受到行业内一致好评，目前是行业高端单洗洗烘及套装的销售TOP1。

复盘时，小天鹅小乌梅品牌负责人把目光又聚焦回“大单机”策略，他指出，“大单机”策略是小天鹅小乌梅系列打爆的基础保障，它充分将京东的人群数据优势和厂家的研发产品优势相结合，集中大单采购，京东与供应商紧密合作，共担风险，有效缩短产品成长期，快速打爆，小天鹅在过程中受益颇多。

另一边，万和与京东2024年共同研发的H03C大单机上线一个月也已经位居传统中式油烟机榜TOP2产品，他们相信，再过半个月这个产品可以冲击TOP1。

更令人惊喜的是，在售后服务方面，京东也做出了一系列升级，解决消费者后顾之忧。

据悉，京东联合家电家居品牌投入30亿元，持续加码以旧换新补贴及服务体验升级，目前已覆盖超200个细分品类，并进一步做到了旧机免费上门、免费拆卸、免费搬运。此外，京东还利用物流优势，分别在不同品类为消费者提供送新机、拆旧机和安装新机一体化服务，将以往多次上门才能完成的服务流程，缩减至1次即可完成拆旧机、送新机、装新机的拆送装一体化，京东也成为行业唯一实现拆送装一体化的平台。

不是简单的利益绑定或者选择牺牲消费者利益后的妥协，关系层层递进，从价格的博弈，到小心的试探，再到相互绝对信任，平台、品牌和消费者实现了多方共赢。

“大单机”策略背后，京东打开了家电家居行业一个新局面。