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活下去才是硬道理,华为的36条生存法则值得学习借鉴

活下去才是硬道理,华为的36条生存法则值得学习借鉴

7月前





撰文 余胜海  著名财经作家、华为资深研究专家


华为从1987年创立至今,经历了四次“寒冬”和八次重大危机事件,但是华为却奇迹般地活了下来。尤其是在美国持续的不公平打压之下,华为不仅没有倒下,反而迸发出更加强大的生命力,成功实现了战略突围,摆脱了对西方技术的依赖,不仅展现了极强的韧性与风骨,而且走出了一条教科书式技术自立自强的发展之路。

我通过24年对华为潜心研究和追踪采访,最近出版了《活下去才是硬道理:华为的36条生存法则》一书。这书本以“活下去”为主线,梳理总结出华为三十六年来凝心聚力、艰苦奋斗、化解危机、安然“过冬”、绝境重生的36条生存法则,生动而又真实再现华为九死一生的成长历程和悲壮的战斗史。华为的这36条生存法则具有很强的普适性,对中国企业有着积极的启发和借鉴意义。

著名财经作家、华为资深研究专家 余胜海

这本书的目的就是通过华为的成功案例,帮助中国企业在高度不确定的当下,提升企业逆周期生存与成长能力,摆脱各领风骚三五年的宿命,走上可持续发展之路。


方向要大致正确


方向不对,努力白费。研究发现,85%大公司都死于方向不对。华为能活下来的关键在于方向大致正确,没有出现重大决策失误。

方向就是决策,是原则,是指挥棒。但是,在这个充满不确定的时代,对企业而言,没有绝对正确的方向,只有大致正确的方向,正如任正非所说“方向要大致正确”。

一个公司如果没有发展方向或方向与行动南辕北辙,那肯定是不行的。但 是要求公司的发展方向绝对正确也是不切实际的。因此,任正非提出“方向可 以大致正确,组织必须充满活力”的观点。

任正非指出:“我所说的方向是指产业方向和技术方向,我们不可能完全准确预测未来的方向,所以方向只能是大致正确。正是没有办法在方向上完全正确,组织必须要充满活力,确保战略的执行以及纠偏,才能走向成功。”

在任正非看来:“没有正确的假设,就没有正确的方向;没有正确的方向,就没有正确的思想;没有正确的思想,就没有正确的理论;没有正确的理论,就不会有正确的战略。”

要想得到正确的结果,就必须要有正确的方向,但正确的方向背后是思想认知、哲学理念和文化价值观。

华为前进的方向就是始终坚持“以客户为中心,为客户创造价值” 这一核心价值观。

华为作为一个商业组织,如果不能聚焦客户需求,把握商业趋势,方向就不可能做到大致正确,也不可能活下来。

那么,华为是如何做到方向大致正确的呢?

为了确保方向大致正确,华为在经营管理团队中专门设有战略与客户委员会,主要承担务虚工作,通过务虚拨正公司的工作方向,再由行政部门去决策。该委员会为EMT(执行管理团队)履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑,并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。

在公司的组织结构中,建立了战略与Marketing体系,专注于客户需求的理 解、分析,并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划,以确保客户需求来 驱动华为公司战略的实施。

没有洞察就没有正确的方向。深刻的洞察是战略规划的重要基础,没有洞察就没有思想,没有思想就谈不上战略。因此,要突破业务瓶颈,首先要以深刻的洞察为基础,去粗取精,去伪存真,由此及彼,由表及里。

华为大致正确的“方向”主要基于以下四个方面的洞察:

洞察市场:没有洞察就没有方向,就谈不上战略。因此,在整个战略规划里,对市场的洞察是基础。

洞察客户需求:主要是了解看客户最为核心的本质需求。只有洞悉客户需求的变化,然后通过不断的迭代来满足客户需求,才能在市场上占领先机。

洞察创新的焦点:华为在技术和产品创新中把不同的产品和业务组合起来,形成差异化的竞争优势。当有的产品处于衰落期的时候,其他产品正处于上升期,这样整个企业才能持续发展。

洞察机会点,进行业务设计:业务设计是华为整个战略规划的核心内容。因为战略不仅仅是描述方向,最终还要知道今天做什么才会有未来。而具体做什么,要通过业务设计进行描述。业务设计,主要指客户选择、价值定位、盈利模式、业务范围、战略控制 与风险管理六个方面。

一个公司做到方向大致正确,其实是件非常不容易的事情。华为在2001年从固网向无线转型,就是 一种大致正确的方向。当时转型过程中面临巨大的技术难题,华为一度十分煎熬,但最终能够转型成功靠的就是组织强大的执行力和战斗力。

华为手机业务的发展更是如此,当时华为内部主张把手机业务卖掉,但是 任正非没有同意,而是让余承东大胆地试一试。后来,余承东只用了7年时间就把华为手机做到了国内市场占有率第一、全球第二。如果不是美国制裁,华为手机在2021年就能做到世界第一。

华为手机的成功首先还是方向大致正确,终端智能化、注重体验、技术引领是未来的方向,这个就像舞龙的龙头;其次就是整个组织保持活力和激情,不断前进。

没有绝对正确的方向,只有大致正确的方向。在这个大致方向的指引下,在执行中及时纠偏,不断地向完美靠拢,这是“方向可以大致正确”的真谛之一。


让组织充满活力


组织活力是决定企业成败的关键。而组织活力的源泉在于持续做大蛋糕,并在此基础上进行论功和行赏。

组织是让大家在一起,为同一个目标而奋斗。组织激活,就是组合组织的各种要素,通过提升效率,增强组织的能力,激发组织的战斗力。

从竞争对手角度看,组织活力强的组织能做到竞争对手做不到的事情;从客户角度看,组织活力强的组织,客户感受和体验都很好;从员工角度看,组织活力强的组织,员工积极、成长进步快、工作有热情、不计较眼前得失。

华为让组织充满活力的“三大法宝”就是:让基层有饥饿感、中层有危机感、高层有使命感。

基层要有饥饿感,就是让员工对工作有强烈的热情和动力,拥有对晋级的渴望、对成功的渴望。为什么华为员工总能表现出超出常人的活力和能量?原因就在于他们始终有一种饥饿感。

让中层有危机感,就是要让中层干部有责任心。责任心就是以实现公司目标为中心为导向,对工作高度投入,追求不懈改进,去向周边提供更多更好的服务。

让高层有“使命感”就是要让高层干部有事业心。什么是使命感?任正非用非常朴素的语言描述为:“有钱也干,没钱也干,我就是爱干这活。”

在华为公司,高层干部薪水相对要高,每年分红也要多一些,财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数,他们不能以物质利益为驱动力,而必须有强烈的事业心、使命感,这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队,推动他们每日奋斗的是一种精神,一种源自本能的对事业的热爱和激情,非此别无其他。

任正非在华为最为重要的作用就是激发其追随者的使命感,和他一道长期艰苦奋斗。

此外,华为建立了科学的人才激励机制,用机制牵引员工的成长和职业提升。同时坚持以奋斗者为本,为奋斗者提供舞台,将利益分配向奋斗者倾斜,并以贡献来评价员工和考核选拔干部,把合适的人放在最合适的岗位上。这种激励机制逼着所有人必须奋力划船,争取不断进步。

“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”是华为的核心价值观。在共同的价值观指引下,企业的愿景、使命与员工个人的追求契合在一起,让人才的价值创造有了方向。人才有了方向引领,就能够奔跑得更快、更远。

华为不仅要认识到人才的价值,而且还要给人才合理的回报。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬,就吸引不来真正有竞争力的人才。因此,华为愿意给优秀人才提供有竞争力的薪酬。

为了分好钱,华为建立了“利益分享”机制,与员工共同分享公司的发展成果。30多年来,华为一直在回避资本市场的诱惑,拒绝上市,实行全员持股制度。

华为通过全员持股制度,将员工变成了公司的股东,人人当老板,共同打天下。员工的身份变了,干劲自然更足了。这是华为拥有强大凝聚力和执行力的核心所在。

在华为员工的收入构成中,除了工资和奖金之外,股份分红占了相当大的比重,不少员工一年能获得几十万元,甚至上百万元的股份分红。

“效率优先,兼顾公平”是华为的薪酬分配原则。任正非曾以“拉车人”和“坐车人”为例做过形象的比喻。“管理好‘拉车人’和‘坐车人’的分配比例,让‘拉车人’比‘坐车人’拿得多,‘拉车人’在‘拉车’时比不‘拉车’的时候要拿得多。”在华为,员工的贡献越大,职级越高,获得的收益就越高。

华为的利益分享机制基于一个核心——满足客户需求、为客户创造价值的人,才能获得更多的工资、奖金、股份及晋升的机会。正是任正非懂得与员工共享成果,从而聚集了众多的优秀人才,让他们的聪明才智得到充分发挥。

管理在本质上是关于欲望的悖论。“不爱钱的员工,不是好员工”,这话听起来有些极端,但它道出的是人性真谛:“饥饿感”是个体活力和群体进取心的基础驱动力,所以,组织要基于普遍人性,最大限度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望,进而实现组织的价值扩张。

任正非不仅舍得分钱,还舍得分权,善于授权。华为采用“横向分权,纵向授权”的组织结构,推行在董事会领导下的轮值董事长制度,实行集体决策。同时简化业务流程,把决策权授予一线团队,让“听得见炮声的人来做决策”,形成一个“倒铁三角”式的组织管理结构,一线员工直接面对市场终端需求,倒逼企业提供资源,领导层为前线提供后勤支持保障,形成以项目为中心的团队运作模式,让整个组织形成了强大的战斗力,正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。

任正非是一位罕见的人性激励大师,他在华为建立了一套基于人性的多元化的激励机制,与员工共享公司的发展成果。所以,大家都愿意跟着他干,因为,没有人和“升官发财”过不去。

华为用利益分享的方式,将21万名知识型员工的聪明才智黏合起来,形成了一个坚不可摧的利益共同体,给华为注入了强大的生命力,大家“力出一孔,利出一孔”,将华为推上世界之巅。

华为的成功,就是因为这个组织拥有强大的个体和群体奋斗的精神力量,蓬生麻中,不扶而直!

“方向要大致正确,组织必须充满活力”这句话很好地阐释了华为对战略 和执行的理解。战略是为了保证方向的大致正确,方向对了,一步一个台阶, 方向不对头,一步一个跟头。但战略是对未来的判断,很难完全看清楚,所以 叫“大致正确”,不能做到完全正确。在方向大致正确的情况下,通过高效的 执行,通过有活力的组织的高效执行,并且通过不断地纠偏和迭代,逐渐趋近 于我们想要的最终结果——这是对战略和执行之间关系的理解和描述。

华为正是在“方向大致正确”的基础上,基于对人性欲望的深刻理解,全 力去让基层有饥饿感、保持中层的危机感、激发高层的使命感,才能够持续激发 组织的活力,激励员工长期艰苦奋斗,驱动实现了华为的商业成功和持续发展。


向军队学习,

提升打胜仗的能力


为能有今日的成就,与任正非从军的经历是分不开的。任正非身上带有浓厚的军人情结,他不仅在华为推行军事化管理,还要求华为干部向军队学习,将华为打造成极具战斗力的组织,提升打胜仗的能力。

为什么向军队学习?任正非认为:“军队是一个高效率、执行力强的组织,有很多值得企业学习的地方。军队是企业家最好的老师,世界上最优秀的管理在军队!”

任正非指出:“要想让企业像军队一样高效,就需要对企业进行军事化管 理。”他借用美军的组织运行机制与管理模式,不断优化华为的组织与流程,使华为的组织变得更“轻”、更具综合作战能力。

向军队学习,是一个系统的过程,其学习的系统机理可以概括为三个部分:

第一,任正非系统地吸纳古今中外军队的管理思想,并加以分析、归纳与 总结,依据公司经营发展的不同阶段与存在的问题,有针对性地通过讲话与文 章持续在公司内部传播。

第二,公司有组织地学习军队的管理思想、理念和举措,形成统一的管理 语言与集体认知,为接下来的实践打下基础。

第三,依据公司的实际情况,将军队的有关管理理念与具体举措变为华为 的经营管理实践,改进或提升公司的经营管理。

任正非还借鉴现代军队的运行机制与文化,给知识型员工注入军人的灵魂与血性,提升团队的战斗力。

任何一个企业的文化特性,都与其创始人的价值取向和行为风格密切相 关。任正非是“军人+知识分子”出身,因此,华为文化的基因自然带有军人的“灵魂”和知识分子的个性。华为文化的本质是军队文化与校园文化的完美结合,这种“军队+校园”的混合式文化,既符合知识分子的个性,又给知识 分子注入了军人的“灵魂”与血性。

任正非经常组织华为干部学习军队的战略管理。他曾在干部会议上说:“什么叫战略?战略就是牺牲。打仗的时候略掉的一部分就叫战略,丢的一部 分就是战略,舍弃的一部分就是战略。舍弃的有可能是金钱,有可能是生命, 也有可能是装备。”

华为设立了有两个特殊的部门,一个是“红军参谋部”,另一个则是“蓝军参谋部”。这两个部门成立于2006年,隶属华为公司一级战略体系。

“蓝军参谋部”的主要职责是,从不同的视角观察公司的战略与技 术发展,进行逆向思维,审视、论证“红军”的战略、产品、解决方案的漏洞 或问题;模拟对手的策略,指出“红军”的漏洞或问题。

“红军”要过硬,“蓝军”必凶狠。研究“红军”,不仅是为当好“蓝 军”,更重要的是帮“红军”找到破敌之道。

任正非曾多次引用美国参谋长联席会议前主席、美军四星上将马丁·邓普西的话:“要让打胜仗的思想成为一种信仰,没有退路就是胜利之路”。

军队与企业最大的相同之处,在于“活下来”和“活得强大”是两者共同 的底线追求。市场竞争之惨烈、多变,一点不亚于刀光剑影的战场。企业家与 军事领导者所面临的共同挑战永远是“不确定性”,这就从根本上决定了他们 的角色与使命——经营和管理风险。企业和军队的另一个共同点,就是必须不 断打胜仗,只有不断打胜仗,才能活下来并活得有质量。

华为创立36年来,经历了大大小小的“战争”,尤其是2020年,面对美国制裁,华为承受住了巨大压力,再一次打了一场大胜仗。可以说,“打胜仗”的思维已经融入了华为的方方面面。

华为的成功告诉我们:最值得尊重和学习的恰恰是你的对手。尊重对手,向对手学习,才能够迎接对手的挑战,才能够超越对手。


胜则举杯相庆,

败则拼死相救


华为有句很著名的口号“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。意思是不管谁胜了,都是我们的胜利,我们大家一起庆祝;不管谁败了,都是我们的失败,我们拼死去救,这就是华为企业文化的核心。

众所周知,华为人都非常厉害,他们总是能够拧成一股绳,汇成一股劲,合成一股力,聚成一条心,干成一件事。能够形成一股合力,华为在团队协作方面的效率往往让客户惊叹,更让竞争对手感到胆寒。

“胜则举杯相庆,败则拼死相救”这句话是华为团队合作的具体表现,也 是群体奋斗的内核所在,要求团队合作第一,一切行动要顾全大局,每个人为 团队而战,强调集体利益至上,彰显出一种无所畏惧、不怕失败、坦然应对的 气度和格局,把华为团队协作的精神体现得淋漓尽致。

实际上,华为的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”是源自曾国藩创立湘军 时候的纲领——“呼吸相顾,痛痒相关,赴火同行,蹈汤同往,胜则举杯酒以 让功,败则出死力以相救”。

举杯相庆是相对容易做到的,因为大多时候只需一帮人围桌而坐,斟满酒杯,欢庆胜利的果实。拼死相救就不那么容易了。从本质上来说,“拼死相救”和中国成语“亡羊补牢”有些共通的成分。“补牢”就意味着人力的抽 调,而在这个过程中,利益的取舍问题直接影响到“拼死相救”的可能性。

任正非认为:“华为的企业文化是建立在中国优良传统文化基础上的企业 文化。全体员工要团结合作,共同奋斗。”因此公司内部不允许个人主义、英 雄主义行为的发生,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的团队精神,就是在互 帮互助、团结协作的传统文化基础上产生的,同时也是通过管理模式和管理制 度的设定来保障的。

也正因为如此,华为公司为团队合作精神打下了坚实的基础,也为华为的 内部协作注入了文化基因。企业要发展,就要通过变革的方式,将“胜则举杯 相庆,败则拼死相救”的精神渗透到公司的日常管理制度和流程中去,并通过 有效的激励,使之不断发挥出影响力。

本文摘自著名财经作家、华为资深研究专家余胜海先生的最新力作《活下去才是硬道理:华为的36条生存法则》,广东人民出版社2024年2月出版。






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来源:中欧商业评论

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