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中小企业如何应对增长停滞和利润下滑？

中小企业如何应对增长停滞和利润下滑？

7月前

作者 | 张鹏

来源 | 鹏润咨询

中小企业发展的普遍挑战

因为工作原因，最近几年，中小企业的老板成了我接触最多的群体。

他们大多数是白手起家，虽然每个人的创业史不尽相同，但是也能总结出一些共性。

他们一般是做销售或者产品出身，扎根在某个行业当中，因为看到了一些机遇，勇敢地抓住了时机，靠着韧性和坚定的意志，就把自己的事业做起来了。

但是做到年营收几千万到几个亿、团队几十上百人的时候，公司就会出现增长停滞、利润下滑等问题。

我们在调研的时候，很多人会说，这是因为红利期比较短，或者管理跟不上。

“红利期比较短”属于外部因素，可能是大环境变化导致行业需求减少，也可能是对手增加导致竞争加剧；

而“管理跟不上”属于内部因素，往往是团队到了一定规模以后，原有的用人、分钱等机制已经落后，导致整个组织内耗加剧，没办法进一步扩大。

这个时候，老板可能就会通过培训或者咨询来解决问题。

发展瓶颈背后的原因

一开始的时候，我接得最多的项目是绩效和基本的内控管理。

慢慢地我发现，企业的很多问题，并不是简单地调整绩效方案或者做好管理，就能解决的。

第一，显性成本，其实老板都是能看得到的，但是一些隐性成本，他们在计算的时候往往都没有考虑到，比如开会消耗的时间和业务流程优化不够导致的低效和浪费。

第二，很多老板会有一个意识，认为销售额做得越大越好，但是并没有足够地关心利润，尤其是净利。在财务危机来临之前，缺乏预见性。

而且前些年融资条件比较好，生意做得好会有很多人来投资，这也导致很多老板没有认真去核算盈利模型是不是真的跑通了。

他们认为找一个财务人员就可以把账算清楚。但是普通的财务人员只能做基础的会计工作，就是相当于帮他做一下结算，给出财务三张表，并不能结合业务深入地分析企业的经营问题。

由于账没算清楚，所以盈利模型就错了，采取的经营动作也不对，最后公司规模越大、亏损越多。

第三，这些老板在第一波红利过去之后，很少有人能连续抓住第二波、第三波红利。他们在市场洞察方面，还有很大提升空间。

更可怕的是，在市场洞察力不足的同时，因为之前生意做得不错，公司还在不停地融资、不停地增加产品线、不停地招人，管理成本也在不断提高，结果给长久的健康经营带来问题。

比如在一些公司，员工的收入存在每年百分之几的固定涨幅，人力成本的比例年复一年地稳定上涨，成为很大的一个负担，可能涨几年公司就没什么利润了。

又比如早些年很多老板没有给员工交社保，导致裁员的成本变得非常高，现在也成了巨大的隐患。

到了经济下行或者行业下滑的时候，因为担心巨额赔付，甚至都不敢优化团队，最后只能眼睁睁地看着企业失血，走向衰亡。

前人的经验和局限性

这些年我除了在项目交付的过程中学习成长，也看过很多国内外的经典著作，以及一些非常知名的公司的管理经验分享。

首先，我发现大公司的案例特别多，以国内公司为例，主要是海尔、联想、华为这些。尤其在近几年，市面上关于战略和组织的内容，讲华为的是最多的。

大公司的方法论，我们经过学习和应用之后，也发现了一些应用的局限性。

比如它的框架过于宏大，学习成本很高，对人的要求也很高，中小企业可能并没有足够的财力、时间和能力来做那些事情。

而我接触到的很多中小企业老板，他们会敏锐地看到市场上的一些机会，然后马上带领团队去做。

在这个过程当中，如果能找到一些相对快速灵活，同时思考也比较周全的方法论，就能够更加实际地帮助到他们。

可是，市面上的大部分培训或者咨询公司，要么过于执着“术”的东西，过度推崇某一方面的能力，比方说绩效或者销售，缺乏全盘上的考量，没法对企业经营发展障碍做系统性的疏通；

要么就是直接把大企业那套方法拿到小企业来用，不管企业发展阶段生搬硬套，很难适配和落地。

比如我现在开车赶路，肚子饿了，在服务区花30元买个汉堡、薯条加可乐的套餐就够了。

但是你非要给我安排牛排、红酒，想卖我 300 元，这个组合对我来说既不经济，也不实用。

总的来说，刚才提到的那些公司都有非常值得学习的地方。但是对于中小企业来说，还需要进一步优化。

“恰到好处”的咨询服务

后来我提出了一个价值主张，叫作“恰到好处”的咨询服务。

我思考的是，如何找到中小企业发展的普遍痛点和卡点，从而做好我们团队的“汉堡、可乐、薯条三件套”，帮助中小企业以更小的代价，在更短的时间内实现转型升级、降本增效，甩掉企业发展过程中累积下来的“赘肉”，让企业筋骨更强健，在日益残酷的竞争中更能打。

经过一番探索和尝试，我认为“总成本领先”是目前看来最合适的。

总成本领先是管理大师迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略之一，它对于几乎所有行业、公司来说都是适用的。

所以我们的咨询项目，都是围绕总成本领先这个理念来做，关心你的盈利能力能不能让你不“饿肚子”，关心你的组织能力能不能跟得上你的战略诉求，也关心你的战略能不能不踩坑、不犯大的错误。

很多人对总成本领先这个理念存在误解，觉得只是关于怎么省钱、降低成本。

其实总成本领先不等于通过机械压缩成本来低价竞争。

真正的竞争优势不是价格低，而是整体的成本结构更健康。

在实施总成本领先战略的时候，我用到了一个很重要的工具——经营价值链。

它把总成本按照业务流程拆解到每一个环节，包括营销、交付、管理、财务等方方面面。

我会结合业务特点作调整，让成本结构达到最优解（量本利的和谐），从而构建持续稳定的盈利模型。

“知行合一”的力量

在帮客户实现总成本领先的同时，我自己也在践行这个理念，我教给客户的那些方法论，我们团队和我们的合作伙伴也都在使用，可以说确实做到了“知行合一”。

就以用人为例，我一直跟客户强调提高人效，尤其是在创业阶段，团队每一个人都必须是精兵强将。

事实上，我们鹏润咨询也是如此，挑人非常严格。这家公司是从我一个人开始做的，做了好多年，才逐步有了第二位、第三位乃至更多的伙伴。

我也经常跟客户说，引进高管最好是“先项目合作，后正式入职”。

我们在每一位伙伴加入之前，同样会先和他进行一段时间的项目合作，确保合作愉快且有满意的成果产出后，再正式邀请他成为团队的一员。

这些事情，客户都看在眼睛里，也给了我们积极正面的反馈。

我想，知行合一本身就是一种力量。

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来源：中欧商业评论

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