在美的56年的成长历程，唯一不变的就是“变”。

成立于1968年的美的，是从广东顺德一家街道集体创办的乡镇企业转制而来，到成为如今的全球家电巨头。

美的共经历三次重大转型。

1996年-2011年，国内家电市场处于快速成长期，美的战略方向聚焦业务扩张和快速成长。

自1996年开始，美的开始引进日本松下的事业部制，研供产销及所有职能管理团队都下沉至事业部。

经营决策权限全面下放，开启了以职业经理人为经营管理主体的分权时代，事业部制经过持续完善和优化，一直沿用至今。

营收规模从1997年的20亿元，一路飙升至2011年的1341亿元。

14年间，美的年度增长复合率超32%，但净利润却长期处于2%—3%。

求规模，不求质量。成为美的第二次改革的导火索。

2012年至2020年，美的意识到以往过度追求规模扩张，忽视品质效益的发展模式。

由此，美的再次刀刃向内，进行重大改革。

将战略重心至强化核心竞争力，力图实现高质量增长。

2012年，方洪波接过美的集团领导权，标志着美的进入了由职业经理人引领的精益运营时代，专注于提升整体经营质量。

同年，美的虽遭受了显著的营收滑坡，从1341亿元跌至1021亿元，但令人侧目咂舌的是。

其利润率实现了从2%翻倍至4%，并在此后几年里持续增长，至2020年达到了10%的高位。

尽管此阶段总体营收增速仅略高于14%，但利润增速却呈现迅猛势头，飙升至30%以上。

然而近年来，汹涛骇浪的外部环境，一浪更比一浪高的时代浪潮，使美的这艘商业巨轮疲于应对，难以持续航行。

美的面临市场空间压缩以及日趋激烈的存量竞争，带来的双重压力。

城门失火，美的遭受殃及。

中国家电行业遭受来自上游产业——房地产市场的寒流影响。

国家统计局数据显示，2023年1-10月全国商品房销售面积92578.54万平方米，同比下降7.8%，新开工施工面积79176.60万平方米，同比下降23.2%。

一端是2022年我国常住人口城镇化率已然触及65.22%，这一近中高水平线，另一端则是市场仍处于房企暴雷的余波之中。

寒冬已至，暖春尚远。

截至2023年11月，不含3C产品的家电市场零售额规模达7355亿元，相比疫情前的2018年、 2019年差距明显，其中2018年为8617亿元，2019年为8571亿元。

新房成交量以及二手房市场活跃度的下滑，意味着家电行业整体需求下滑。

中国家电行业已陷入一片红海，市场增量空间的压缩使得美的增长天花板显现。

2016至2018年，美的集团的营收增长率分别为14.71%、51.35%和8.23%。

其中，2017年以51.35%的显著增速达到顶峰，之后连续三年增速回落至个位数水平，2019年增长6.71%，2020年仅增2.27%。

2021年美的实现强势反弹，营收增长率跃升至20.18%。然而，好景不长，2022年增速急剧下滑至0.68%。

进入2023年，根据前三季度财务报告，美的集团实现营收2924亿元，较上年同期增长7.58%。

这已连是美的续七个季度营收增速未能突破两位数，尤其在2022年第四季度，营收更是出现8.06%的下滑。

屋漏偏逢连夜雨，在增量市场萎缩的背景下，存量竞争加剧，美的面临着来自各方的挑战。

一方面，老对手海尔、格力步步紧逼。

尽管美的在总体营业收入上暂时领先，但在盈利能力以及增长稳定性上，与这两家企业相比略显逊色。

与此同时，科技巨头华为、小米等互联网以及科技巨头企业，依托原有市场厮杀经验，纷纷孵化智能家电品牌，争夺市场份额。

此外，众多专注于家电行业某一细分领域的新势力企业，凭借更加精准的定位，试图在日渐饱和的家电市场上分一杯羹。

美的内外交困，四面楚歌。寻找新增量，摆脱内卷，美的势在必行。

于是美的开始将目光转向海外市场以及B端业务，并开始推行产品智能化、高端化转型。

近些年企业在发展路径上，有两大不可忽视的趋势：

一是智能化与高端化整合升级，企业纷纷投身智能化转型，借力AI、大数据、物联网等前沿科技提升产品与服务的智能化水平，从而提高客单价和整体毛利率。

例如，阿里巴巴张勇曾说“所有产品都值得用AI重做一遍”。

二是出海，尤其对于制造业来讲，出海几乎成为必选项。企业亟需通过进军海外市场来释放过剩产能，并寻求更低的生产成本和更大的发展空间。

二大方向被广大企业视作摆脱内卷，以及抢占未来市场先机的关键手段。

对于美的而言，也不例外。不断在这两大方向上下“重注”，但羽翼暂未丰满。

1. 海外市场，大而不强

时至今日，美的已在全球拥有约200家子公司，业务覆盖200多个国家和地区，并且还在攻城略地。

2022年内，美的在埃及和泰国分别完成了生产基地的建设和启动运营工作。

其中，美的在埃及苏伊士运河经济特区的“Teda Egypt”项目中设立了占地面积达6万平方米的洗碗机工厂，总投资金额超过了2500万美元，其设计最大年产能达到150万台。

该工厂产出的产品不仅供应埃及国内市场，还将有80%的产量投放到非洲、中东及欧洲等地市场进行出口。

紧接着，在2023年4月，美的继续深化其在全球家电制造版图的布局，耗资逾7亿元人民币在巴西建立了一座全新的工厂——Midea Industria do Brasil (简称MIDB)，选址于米纳斯吉拉斯州包索市，预计最高年产能能达到130万台智能家电产品。

美的海外销售收入占据了公司总营收的40%以上，尽管海外销售额已颇具规模，但海外业务的毛利率仍有提升空间。

2022年，美的海外营收达到1426.5亿元人民币，利润总额为336.5亿元人民币，相比之下，海尔同期海外营收为1261亿元人民币，利润则为339.4亿元人民币。

从美的海外的布局来看，主要分布于一些制造业与人均收入的较低的国家地区，家电行业处于发展初期，或许是想以“低价走量”来抢占市场。

总得来看，美的精心培育的海外市场虽然规模可观，但较低的毛利率，整体呈现出“大而不强”的特点。

2. To C全而不精，长板变短板

在C端，美的产品线整体呈现“全而不精”的态势。

全面一直以来都是美的的优势，在市场消费需求好时，全面的产品线，让美的能够以“走量”取胜。

但随着家电市场整体消费需求走低，过于庞大的产品阵容反而会转变为一种负担。

内部运营的结构性成本与销售额之间的天平开始晃动，投入产出比随之降低。

由此，近年来的美的开始大肆削减SKU，但仍多于海尔与格力。

目前，美的在京东旗舰店上有多达15大品类和165个细分产品；海尔在京东平台上有11大品类和137个细分产品；而格力则更为聚焦，主要经营空调、冰箱、洗衣机和小家电四大类及其相关的几十个细分产品。

在此形势之下，美的开始有意识地培育高端产品线，提高收益。相继推出美的推出东芝以及COLMO两大品牌。

其中，主打“AI科技”的COLMO，是美的高端品牌的主力军。

2023年的上半年，美的双高端品牌成功实现了整体零售额22%的同比增长。

然而，在实际的营收规模层面上，美的与海尔麾下的高端品牌卡萨帝相比，依然存在一定的追赶空间。

全面的产品线以及高端品牌的薄弱，构成的“全而不精”产品格局，是对毛利率提升的内在约束。

这是美的长期在毛利率的表现上，相较于海尔和格力显得略逊一筹的重要原因之一。

3. To B峥嵘初露，前路漫漫

在C端市场空间的萎缩的形势之下，美的开始将目光投向B端。以C端为基石，打造C端B端双轮增长模式。

“美的将在稳固家电核心业务的同时启动第二引擎，发力机器人与自动化、楼宇科技、新能源汽车零部件、先进储能等新兴产业，构建第二曲线驱动增长。”

美的董事长兼总裁方洪波如是说道。

由此，通过并购相关企业以及组织架构的调整，来的推动B端业务的成长。

2017年，美的先是收购高创传动，紧接着收购MR美仁半导体，合康新能、东菱技术等。

时至2021年，美的在工业技术方面已延伸至汽车、工业、芯片等众多领域。

并提出5年千亿营收的目标。

在组织架构层面，美的推行“1+3+N”的业务结构，将C端的智能家居事业群作为“1”，负责“赚钱养家”。

面向B端划分出了机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部、数字化创新业务等四大业务板块。

财报数据显示，2023年前三季度，美的新能源及工业技术的收入为213亿元，同比增长25%；智能建筑科技的收入为212亿元，同比增长19%；机器人与自动化的收入为229亿元，同比增长17%。

尽管增速不俗，达到2023年的既定目标。但未来依旧很长的路要走。

一方面，B端业务相关入局门槛高、前期投入大，需要充足耐心和定力。

另一方面，B端赛道依旧竞争激烈，格力、海尔智、海信、TCL等品牌纷纷入局。

短期来看，美的B端业务初露峥嵘，增长可观，但占总营收比例较低，尚未成为营收支柱。

此外，一旦C端市场，这块基石出现下滑、波动，B端业务或将遭受牵连。

长期看来，发展B端业务是一条难而正确的道路，也是必经之路。

任何想要基业长青，打破“百岁诅咒”的企业，发展第二曲线甚至是三、四曲线是必经之路。

美的的前两次变革都取得了卓越的成效。

然而，当前变革途中，美的面临挑战：

海外市场虽广，但竞争力未达理想；产品升级全面，却缺乏鲜明特色。

凤凰浴烈火涅槃，金鳞浴风雨成龙。

开启“第二曲线”的过程必然是先抑后扬，初期甚至可能会出现业绩下滑的阵痛。

从开启第二曲线的时机与方法策略，美的都踩在了节拍之上。

约瑟夫·熊彼特说：

“创新不是在同一条曲线里渐进性改良，而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合。”

沿着第一条曲线的增长称为连续性创新——建立在现有知识、市场和技术基础设施之上的渐进式创新；

而将曲线称为颠覆性创新，它是一种跃迁式、非连续性的创新，一旦成功切换能带来“指数级增长”。

那么如何进行颠覆性创新呢？

第一，预测（找到）失速点，也就是增长的极限点。

到达极限点之前找到第二曲线，才可能让企业持续增长。

找到失速点的根据是，如果企业竞争力的某一个因素短时间内发生巨变，就意味着极限点要到了。

第二，选择撬动点。聚焦第一曲线的一个要素。

他认为，新产品的产生并不是做一个更大、更全的产品，而是把原有体系里的某一个功能点放大为一个新产品的整体。

他指出，第二曲线不是凭空产生的，而是第一曲线中已经关注到的。

第三，击穿破局点。

重度投入资源，聚焦在这个单一要素上，把它最大化，击穿成长的破局点。

第四，以企业使命重新定义目标。

即实现这一要素的唯一考核指标是什么。

对于美的来说，拥抱变革已成为无可回避的宿命。

在这个波谲云诡的时代，多数常识都被重塑。

旧地图找不到新大陆，我们不得不迈向未知之地。

冒险、求变。以身犯险，不断迭代，是收获最终的胜利果实的必经之路。

美的，正走在“通往天堂的宅门”。

参考资料：

1.《美的再造“美的”》，远川；

2.《美的一只脚踏出红海》，妙投APP；

3.《美的CFO深度剖析：转型，分权与年轻人》，中国企业家；

4.《美的集团方洪波：以战略上的确定性，应对未来的不确定》，供几卒；

5.《从家电巨头到科技巨头，美的讲好新故事了吗？》，连线Insight；

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。