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从2.1万身家、靠倒卖电话机起步的小公司，到面对超常打压仍保持昂扬增长，在2021年上半年实现销售收入3204亿元，净利润率9.8%的中国技术标杆企业，华为历尽磨难，面临多次生死考验，满身伤痕却越挫越勇。

30年多年来，它打造出一支时刻保持活力与斗志，力出一孔，“打得赢、攻不破”的铁军。

华为员工的充满活力，背后隐含着一个逻辑：人的天性趋向平衡、静止、舒服等怠惰状态。只有组织施加外部压力并被个体感受到时，才能产生内部的动力，才可能使个体对抗熵增。

任正非曾提出，组织要用人力资源的“水泵”来打破每个人喜欢的舒适态与平衡态。只有这样，才能让个体远离这些状态，像水一样被抽向高处，这样才有对外做功的势能，才有更大的生命活力。

但是，用外力将水打到高位，水是要承受压力的。人也一样，在外部压力或者转化了的内驱力下离开平衡态，人的感受是不舒服的，需要靠自己的意志力来支撑。

“逆向做功”“打破平衡”就是其中的关键点。

逆向做功，用到人身上就是“逆人性做功”，提到逆人性、反人性，可能很多人会质疑。所以华为在正式的文章、文件中都用“逆向做功”。

打破平衡，用到人身上就是“折腾不止”，通俗地说，就是对人的不断折腾。当然，华为官方多用“远离平衡”“艰苦奋斗”等词汇来描绘。

华为对每个个体的激活目标是“让员工长期保持艰苦奋斗”，亦即不断激发员工“不可使用”的能量或力量，使之变成“可使用” 的活力。

华为讲的艰苦奋斗有三个层面的理念：

第一，员工在自己的岗位上兢兢业业，做好自己的本职工作；

第二，员工在自己的岗位上不断战胜心理与生理上的不适，精益求精，攻坚克难；

第三，员工要能居安思危，战战兢兢，如履薄冰。

下面，我们将从四个方面，来探讨华为如何在实践中激发员工的个体效能，避免个人怠惰。

一、制造温差，激发个体饥饿感

激活个体的首要方法是拉开差距，制造温差，激发个体的物质饥饿感，使得每个个体都愿意去追求物质上的满足，愿意去冲锋。

任正非对个体活力的激发，核心不在于他创立了虚拟股票等现代的人力资源管理方法，而在于虚拟股票、奖金等能够“拉开差距，制造温差”。

差距才是“释放人的能量、激发人的活力”的内在原因！

1、“给火车头加满油”：让优秀的人拿最高的激励

在人与人的价值分配之间拉开差距，根源还在于价值创造上的巨大差距。

一方面，我们可以看到，身处部分岗位的个体即使再怎么努力，对组织的贡献与其他个体的差异也不会太大，这时如果硬要找出“火车头”，给予其指数级的激励，往往不会激发活力，而可能激发愤怒。

另一方面，我们也能看到，有些岗位上个体的贡献差异是成百上千倍的。如果企业对其仅采用线性方式进行激励，就很难激发这部分人的活力（当然有些个体除外）。

因此，物质激励需要向核心人才和绩优员工倾斜，要给他们显著高于中等绩效员工的激励。

但同时，也需要找到辨明贡献的差异性的方法，才能落实激励的差异性。这要求组织在薪酬分配环节注重拉开差距，在机会分配环节注重及时提拔和破格提拔优秀者，这就是任正非希望的冲淡怠惰，也就是他常说的“给火车头加满油”。（在华为的奖金分配中，华为实际执行2-3倍收入差异，而任正非想要的结果是4-5倍）

总之，企业需要根据自身的能力和条件来对个体进行差异化的物质激励，通过“制造温差”让广大员工在物质激励下真正动起来、活起来。

当然，对管理者而言，真正的挑战其实在于，如何识别出能够带来巨大绩效差异的真正“火车头”。

2、“功名只向马上取”：上战场就有大收益

华为通过提供长期、丰厚且差异化的物质激励，来激活所有个体，以形成一种持续的个体活力。这逐渐成为其一种稳定的企业文化和价值观，员工的认可与信任度非常高。

因此，上文提到的“给火车头加满油”，最根本的意义是给员工们一个信号和指导，打造出“非功不侯”“功名只向马上取”“提枪跨马上战场就会得到不一样的激励”“出征 · 磨砺· 赢未来”“越艰苦的地方华为员工越愿意去”“燃血性，战沙场，铸英雄”的整体氛围。

这究竟该怎么理解呢？让我们通过下面两个案例来看看。

首先是国内突发事件中的特殊待遇。

2020年新冠病毒肺炎疫情期间，华为对湖北新冠病毒肺炎医疗救治现场负责通信保障的作战人员自1月23日起给予每人每天2000元补助，这个奖励政策实际上2020年3月初才发布，但在这之前华为员工已经在抗击疫情前线做了很多很多的工作。华为员工们绝不会担心高额补助会缺席。

其次是员工出征海外的补助与机会。

这方面的网上报道很多，粗略地说，华为一个最低职级的中方员工到海外常驻，与他在深圳机关工作相比，每年补助至少多30万元。

同时，在海外工作，每个成功的项目还可能发几万元的项目奖，每年不定期的项目奖合计可能比年终奖都多……

正是这种稳定且丰厚的物质激励使华为的每个员工都争先恐后地“上战场”，到更艰苦的地方建功立业，而最重要的激励是争抢建功立业的机会。

二、双轮驱动，追求精神向上

前面提到，一般情况下，需要有指数级差异的激励成本，才能留住有可能带来成倍价值贡献的关键人才。

事实上，在企业发展的初期，或者某个业务发展的初期，拥有的激励资源往往是不多的，这个时候有没有可能吸引一些将来可能有突出贡献的关键人才呢？

我们可以从丹尼尔·平克所著的《驱动力》一书中得到一些启发。

驱动力1.0是满足人的生物驱动需求；

驱动力2.0是满足人得到奖励和避免处罚的需求；

驱动力3.0讲的是为一些有才华的人或有真正追求的人提供“有目的、有意义”的平台，让个体聚焦“专业精神”，“自主”做事，就能极大地激发个体。

华为，正是通过物质文明、精神文明的双轮驱动，使得员工愿意做基础的、长远的、没法直接看到绩效的工作。

那么，它具体是怎么做的？

1、重视责任结果导向，让扁鹊的兄长也走红地毯

为了让员工获得尊重，激发其内在的自我实现需求，华为设置了很多主题突出的奖项。但发奖的核心问题，从来不在于内容与名称，或是奖金的多少，而在于奖给谁？

华为内部经常用扁鹊三兄弟的故事来阐述这个问题。

现代企业的考核制度必然促使员工追求快速完成任务，使企业快速获得现金流，快速完成KPI，就像扁鹊一样，能做大手术、危重手术，手到病除，起死回生。

扁鹊这类人当然会戴大红花、走红地毯，会获得更大的回报和认可。

但社会上也有不少像扁鹊的二哥和大哥这样的人。他们或是从事难度不那么高，且较为常规的工作；或是从事预防性工作，在大病发病前，就对问题/危机进行了前置处理。

在现代企业制度下，这些人的KPI看起来会很小，绩效评估也没有关键亮点，奖金和激励就都很少。

华为和任正非在2000年就开始强调“奖励扁鹊大哥、扁鹊二哥”，重视“职业管理者的责任与使命”，即责任结果导向（基于岗位的应负责任，更具有客观性），而非绩效结果导向（更容易受认知与评价影响）。

任正非内心深处非常重视扁鹊的兄长们，因为他知道企业实际运作中，扁鹊的兄长们恰恰是最容易被忽视的。而他们，往往就是那群“板凳要坐十年冷”“忍受很多磨难甚至失败但一直不懈追求”的华为精神的象征。

2、激励员工专注基础性工作，寂寞的英雄是伟大的英雄

华为还经常用“工匠精神”来形容寂寞的扁鹊大哥、二哥这类人。

工匠有两个特点：

其一，他做的事不是半年之内能见效的，有可能需要一年、两年，也可能是十年甚至终其一生都见不到效果，是一些更长远、更大、更基础性的事；

其二，工匠们都是默默探索的，他们的努力都是孤独的、私人的，是非常寂寞的。

对工匠精神的保护与激励，就是华为理解的物质文明与精神文明的双轮驱动。激励那些默默无闻、踏踏实实地为企业做出贡献的工匠，就是激励员工去做更大、更长远、更基础性的事情。

比如，华为从2018年开始选拔“单板王”，奖励那些在一线实实在在做事，十年如一日、兢兢业业、精益求精的工匠。

被评为“单板王”的员工会获得破格激励，包括职级、工资与股票，破格后有大半专家超过了对应级别管理者的职级。

这就是鼓励这些专家们投入具体的算法、芯片和代码等的研发，让他们在最佳时间以最佳角色做出最佳贡献。公司把这些“兵”当作“兵王”后，仍然让他们安心编代码、调单板。

任正非要求人力资源管理的34个模块都要选出单板王，即选出那些不显山不露水，甚至不过河但能在幕后真正解决“过河”所需的“船与桥”的人。

华为对这些单板王的重视甚至已成为一种文化。

“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”“还能改进吗？还能改进吗？”这类口号指引员工奋斗做实，把平凡单调、日复一日的本职工作转化为不平凡的挑战，激励自己不断进步。

3、要敢于逐梦、追求高目标，堂吉诃德是骑士而非疯子

显然，在物质激励和精神激励的双轮驱动下，华为不仅塑造了敢于上战场、能打胜仗的个体，更激励个体通过努力实现伟大愿景，并且为员工提供一个有大远景，能实现大愿景的追梦平台。

任正非曾经在最艰难的1993年，提出“三分天下”和“在阳台晒钱”的伟大目标，当时大家都把他当笑话听。现在看来，任正非本人多么像堂吉诃德！

任正非和华为是真心推崇堂吉诃德大战风车这种逐梦精神的。他把堂吉诃德当作骑士来景仰，而不是当作疯子或者可怜人来嘲笑。

华为现在要求干部如何工作，就经常用终端子公司CEO余承东举例，因为他有一个特点：走到哪个岗位都爱“吹牛”。不仅对外吹牛，对自己的员工也吹牛。所谓“吹牛”就是把目标定得高高的。

2008年华为差点把终端公司卖掉。因为当时其经营得不理想，那时候是贴牌，利润很低，运营商贴牌之后，手机上都看不到华为的标志。

后来虽然没有卖成，但几任终端公司CEO都没有把终端做到火起来的热度。很多员工从网络这一侧调往终端公司，发现终端公司简直就是“坑”。

余承东到终端之后，每次在向公司汇报商业策略、战略方向后，他会把政策、战略、方向和员工讲，甚至在新浪微博上提到确立硬件世界第一的目标。

这在当时完全不可思议，余承东此时提出这样一个高高在上的“不可能目标”，大家会相信吗？但只要有少部分相信，就会有人就跟着他一起干。

那么现在呢，华为是否达到了硬件世界第一？下图可见，2019年由于美国“实体清单”的打压，华为手机的海外销售受到极大的影响，但仍然达到2.4亿台的出货量，处于世界第二的位置，仅次于三星。虽然还没有达到第一，但显然已经走在了硬件第一的路上。

显然，余承东坚信“人们往往会高估战略执行中的短期效应，反之，往往低估一个战略坚持三到五年甚至更久而产生的惊人威力。华为是长跑型选手，只要战略上敢于坚持，敢于突破，最痛苦的时期过后，一定会迎来新一轮爆发，焕发出更强大的生命力”。

通过愿景和使命来激发员工，为员工提供一个有意义的工作平台，历来是华为激活员工的一个重要法宝。

三、拒绝普遍化高福利，避免精神向下

众所周知，华为一贯以高福利著称，但普遍化的福利待遇如果处理不好，反而会导致个体满足于现状，缺乏工作的物质饥饿感。

因此，为避免员工的精神下沉，华为强调保证基本福利，拒绝高福利，提倡多劳多得，避免熵增。

任正非2014年2月25日说：“一定不要让大家追求福利主义，我们实行‘获取分享制’，员工干得多就拿得多，干得少就拿得少，这样我们没有压力。要吸取欧洲高福利的教训。”

让我们来具体看看，华为如何通过福利设置，来调动个体活性。

1、保证法律底线的普遍福利

关于普遍福利和个体满足感的问题，我们通过休年假的例子来讲解。比如某国法律规定年休假是20天，即工作11个月可以享受20个工作日的年休假。

那么，华为绝对不会在此基础上给所有员工更多假期，而是会给予那些做出贡献的员工（注意不是所有员工）几天假期。

显然，受到奖励的人员会感到巨大的激励和关怀，因为我有你没有，是我的工作本身、我的责任挣来的，不是大家普遍都有的。这就是差异化的激励，多出的几天假期，就是激励因素。

并且，福利不能轻易地给，因为福利水平一旦上去了，就很难降下来。如果降下来了，就会让员工“不满意”。

华为仅仅保证佣工所在地法律底线要求的普遍福利，在此之外，将福利差异化，将福利把它从保健因素变成一个激励因素，这是华为福利管理的一个核心理念。

2、将福利做成激励奋斗的因素

华为“拒绝普遍化高福利”的另一层意思是对部分个体有差异化的福利。

比如，华为员工到艰苦地区工作意味着有较高的福利待遇，千万不要误认为华为会给所有员工高福利。华为只对提枪跨马上战场的人给予高福利，对于在机关坐办公室的人只给予法律底线的福利。

因此，为了更大程度地激活员工，组织在给予员工普遍化的、保证法律底线的基础回报之外，还应加上其他多种形式的激励，即基础回报加上额外回报。

这不意味着不给员工高工资、高福利，而是把超出法律底线的工资、福利等变成激励因素，对那些做出显著贡献的员工来说，额外回报还是高的。

此时的额外回报就不是法律定义的“福利”，而是一种奖励，也不限于物质激励。

四、打破铁饭碗、铁交椅，去除平庸与惰性

企业大了，就一定会滋生想要论资排辈、混日子、吃大锅饭、想躺平的个体。华为很早就开始推行“打破终身制，干部能上能下，员工能进能出”的机制。

任正非在1998年的《华为的红旗到底能打多久》中指出：

“尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是我们可持续发展的内在要素……我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。……每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。”

那么，华为具体是怎么来操作的呢？

1、激活管理者：“考军长”和“办公室无将军”

华为的“考军长”是为了革除“和平积弊”。它要求业务主官们用几页PPT对自己的工作进行讲解，注意不是述职一样长篇汇报，主要的时间用于回答评委们和员工们的提问。

并且会通过Welink软件在公司内直播，观众可实名或匿名提问。这样的形式，其实也在考评委。如果“考场”上的提问不够精彩，也会被嘲笑。

任正非曾说：“要认识到当前的‘考军长’就是要检验个人贡献与能力，是去除平庸、怠惰的一种重要方法，各部门要认真开展好。”“考军长” 是以考促训，目的是考“活”，而不是考“死”！

除了这种大考、小考，在日常的工作中，华为还要求管理者“双手沾灰，两脚沾泥”“抵近侦察，抵近指挥”，做到“办公室无将军”，这些基本上都是从战争与军事领域借鉴过来的。

任正非本人就是抵近侦察和抵近指挥的典型。

1944年出生的他，每年都亲临一线艰苦地区看望、指导、激励艰苦奋斗的员工，去过5200米的珠峰大本营，去过平均海拔超过3000米、世界平均海拔最高的国家玻利维亚，去过战火纷飞的阿富汗、伊拉克。

管理者只有亲自到一线去与客户交流，才能深刻感受到客户痛点和业务难题，进而做出最好的决策。

华为最著名的抵近侦察和抵近指挥的案例，是余承东带领无线产品线从借钱发奖金到做出公司最盈利产品的转变。

他作为3G产品研发的负责人，走出办公室，亲自到一线去与客户交流，既能理解客户需求，也能调动研发资源，开发出针对客户需求的有效解决方案。分布式基站成功改变了当时的无线格局，使之成为业界标配，华为无线从借钱发奖金一跃成为公司最赚钱的“圣无线”。

2005年，华为的海外销售收入第一次超过国内，从此一路高歌，度过了冬天。

2、不产粮的员工要调整，产粮的员工要流动

华为提倡对责任结果差、不符合岗位要求的管理者进行主动管理，其中包括降职、转岗、辞退等。每年坚定不移地对管理者实行10%的淘汰制，这项措施让管理者永远铭记自己的责任，永远处于战战兢兢、如履薄冰的艰苦奋斗状态中。

华为每年也坚定不移地对责任结果差、长期发展缓慢的员工进行主动识别和主动管理，目的是防止在业务高速发展的情况下可能出现的“内部超稳定结构”和员工怠惰。

2019年以前，华为对普通员工的不合格调整是有一个分层比例限制的，比如 5%~7.5%。

随着管理者的成熟及公司外部环境的恶化，2019年之后华为的管理更加差异化，不设总体调整指标，由各业务部门自行设定淘汰目标比例，各业务部门反而更加主动地推进这项激发员工活力的工作。

同时，为了保持活力，华为也在积极地促进绩优的员工加快流动，公司、区域、代表处和各体系之间有完善的流动机制。每个代表处都要向其他业务输送人才，地区与代表处间要流动，代表处与代表处间要流动，集团与海外也要流动。

其实华为这种保持活力的做法有点像美军。美军的岗位轮换非常普遍，在一个岗位任职，两年三年就轮换，顶多四年。

当然，这样促进个体流动，会给员工带来风险和挑战，非常残酷，但是对组织，就是一种激活，非常必要。

一个组织要通过考核来促进流动，也需要结合具体情况进行适度调整，不能过分强调流动甚至淘汰。

对希望通过流动激活员工的管理者来讲，把握流动的程度和方式就很重要，既要让平庸之辈、山头主义无处遁形，也要最大可能地让企业的好员工安稳地工作、贡献，避免出现极端问题和负面影响。

总体而言，华为在激活个体方面几乎做到了残酷与极致。也正因如此，真正保证了有能力、有理想、肯干事的人得到最大的公平与上升空间，进而铸造一支猛将如云的华为铁军！