智合郭凌君新疆演讲：区域律所的困局与突围

2024年3月30日，由新疆律师协会主办的“2024全区律师事务所领导力培训班”在新疆乌鲁木齐举办。

智合CEO特别助理郭凌君受邀在“2024全区律师事务所领导力培训班”上发表正式演讲，本次演讲中，郭凌君分析了中国法律服务市场的发展阶段，区域律师事务所面临的竞争困局以及如何突围。

以下为演讲全文摘录：

尊敬的各位新疆律协领导、各位律所主任、律师嘉宾大家好。非常荣幸能在这样一个春意盎然的日子，代表智合跟大家分享我们对于法律服务行业的一些观察和思考。我今天分享的主题是“中国律所竞争战略——区域律所的突围”。开始分享前，请允许我向大家简单介绍一下智合。智合2014年成立，在上个月刚刚十周年。这十年里我们其实只做了一件事，就是帮助中国律师持续成功。

在做这件事情的过程中，我们发现中国律师有四种核心需求。

第一个需求是学习能力提升。第二个需求是品牌和获客。第三个需求是效率提升。第四个需求是行业交流。智合推出的一系列产品和服务，也都是基于这四方面需求。

一家律所的管理者（通常由主任和管委会组成），基于该律所全体合伙人的授权，行使对于律所经营和管理的权利。

律所管理的目标概括而言有以下3点：

我国律师的人数每年都是在持续增长的，司法部计划在2030连要达到 100 万。

但是我们又注意到一个现象， 如果以增长率来看的话， 全国的律师人数的增长率其实已经在2018年见顶，我想在相当长的一段时间里面，可能很难再回到这个峰值 。

我们对于当下的判断是，中国法律服务市场正处于由“增长”转为“成熟”的变革期。成熟期有多长？接下来的成熟之后的衰退有多快？时间有多久？我们都不知道。这取决于国际环境的变化，取决于国家政策的选择，取决于行业的趋势的变化，也取决于在座的各位每一位律师， 每一个团队 、每一家律师事务所自身努力。

在这个变革期，我们还发现一个现象，行业的集中度在不断的变强。什么叫行业的集中度呢？我们统计了一下，中国人数规模前100的律师事务所只占中国的律师事务所数量的4%，但是他们却拥有20%的律师，并且占了行业50%的创收。这个行业的集中度是非常惊人的，并且这个集中度还在不断加剧。

针对这样的一个困局，我们如何突围呢？我们“中国律所竞争战略”这门课，讲的就是如何应对上述“变革期”带来的挑战。

一家律所在市场中会遭遇哪几种竞争的力量？

“智合®律所竞争5维模型”，参考哈佛法学院迈克尔波特的竞争模型，反映了法律服务市场的竞争不仅存在于行业内现有的律师事务所之间。律所的甲方客户、所内的律师、替代性产品或服务、潜在的新设立的律所，都是律所在法律市场的“竞争对手”。这5种力量各自的态势，取决于特定阶段法律市场的发展情况。

律所感受到的最强烈的竞争，来自于市场上现有律所之间。类型包括价格竞争、广告宣传、人才争夺、新服务的引进、提升客户服务、风险代理等等。

某些竞争，尤其是价格竞争是非常不稳定的。如果价格竞争被众多律所效仿，其结果就是整个行业的利润都会下降。但是，价格竞争却又往往是那些希望短期抢占市场份额的律所经常采取的方式。对于律所的客户而言，他们常常会因为某一单业务的合作与律所建立信任，之后会持续购买该律所的其它服务。这就使得部分律所宁愿承担前期亏损，也要先抢占市场，以寻求后续业务的利润来补贴前期的亏损。

律所之间的价格竞争，常常出现在缺乏差异化的服务类型上，例如商标申请、IPO等。而在复杂商事诉讼、并购等差异化较高的服务上，那些具有较高差异化的律所就能较好的抵御对手的低价竞争。

中国法律市场的竞争强度，会随着行业整体增速下降而变得更加激烈。为了应对这样的竞争，律所能够采取的策略包括：

成本降到比竞争对手的更低，以更低的价格打赢价格战。价格战中最后获胜的，一定是成本控制能力最强的律所。

研发新型服务、开展营销创新或者改变服务内容来提升服务的差异化水平。客户遇到的越新型、越复杂的法律问题，所需要的法律服务的差异性就越强，律所通过加强研究和研发上的投入，持续推出差异化的法律服务，就能避开成熟业务的价格竞争。

为客户提供更综合的解决方案。例如资本市场的律师如果能够帮助客户整合投资人、券商、基金、政府监管的资源，再将其法律服务嵌入到整体方案中，将能很好的提升自己对低价竞争的免疫力。

提高客户对自己的依赖，增加客户替换乙方的转换成本。客户的依赖既包括业务上的依赖，也包括心理和情感的依赖。很多业绩杰出的律所合伙人，都是客户企业老板的私人朋友和顾问，不仅解决企业的法律问题，也解决老板的个人问题。

律师事务所采取的竞争策略我们总结为三种：成本领先，产品领先，集中领先。

“成本领先”战略

波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森，在1960年提出了一个著名的模型——经验曲线：

这种随着一个企业生产某种产品或提供某种服务的数量的增加，而带来的生产成本不断下降的规律，被称作为“经验曲线”。律所同样也存在“经验曲线”，即当一家律所提供的法律服务越来越多时，带来的每一单法律服务的成本会不断下降。

律所如何通过“规模化”实现“成本领先”？“规模化”律所在人才薪酬上有议价优势，同等条件下，规模化律所可以更低的价格招聘到人才；“规模化”为内部的专业分工创造了基本前提，专业分工的出现能够让各个专业的律师重复从事某类型业务提高熟练程度，也能使得经验、知识、技巧(Know-how)得以积累、分享、传播，从而提高完成这类业务的效率。

“产品领先”战略

所谓“产品领先”，即该律所能够提供独特的产品和服务。律所的“产品领先”战略，往往表现为律所 “只做高端业务”的定位和选择。律所如果成功实现了“产品领先”战略，就能在行业里取得高于平均水平的绩效。律所选择“高端业务”的本质，是“产品领先”战略。

“集中领先”战略

每当我们说产品领先 、成本领先的时候，台下的中小微律所管理者就说这跟我有什么关系？

集中领先战略与前面两种都不同，实施“集中”战略的律所会选择某个细分专业领域、行业领域，或者某个特定的地理区域制定自己的发展战略，专门为特定范围内的客户服务。他们通过实施集中战略，能够在细分领域或区域实现局部的竞争优势，尽管他们在整体实力与全国性的综合所有较大的距离。

“集中”战略下， 针对特定范围的客户群体，律所同样可以选择“成本领先”和“产品领先”这两种形式。这两种形式都建立在目标客户群体的需求与其他细分领域的群体客户需求有显著差别这一基础上。

采取“集中”战略的律所，大多是小而美的律所。中小律所当然有机会。你不能跟大所拼规模， 你不能跟大所拼综合 。你要跟大所去拼细分行业 、细分区域 。细分专业的切口越小，你越容易扎的深。

要在区域市场中脱颖而出，首先必须在本地区做大做强。这意味着我们要打破区域市场的局限，实现跨区域布局。但在此过程中，我要特别强调的是，规模化发展必须与本地化紧密结合。

律所的规模化不仅仅是数量的增长，更是本地化的深入实践。我们注意到，有些律所试图通过派遣总部合伙人到新地区担任主任来拓展业务，但往往效果不佳。因为跨区域发展必须依托于对本地市场的深刻理解和优秀人才的发掘与培养。

接下来，我想谈谈公司化运营。对许多律师事务所而言，公司化并不意味着提成制。我认为，对于区域律所来说，公司化运营应该包括建立公共资金池、实现中后台一体化，以及赋予团队自治权，包括人事权和分配权。

这样的公司化运营模式能够确保战略的一致性和整体规模化带来的成本效益。同时，它还能确保各个团队在较低成本、较高品牌影响力和统一愿景的基础上，充分发挥主观能动性，创造更大的价值。

专业化带来分工，分工促进合作，合作增加创收和利润，而利润又进一步推动专业化的发展。这是一个良性循环。专业化建设不仅是起点，它还能促进律所内部的专业化分工，从而实现合作。我们必须明白，只有分工才能合作。如果每个律师都是万金油，那么他们之间就是竞争对手，而不是合作伙伴。专业化使我们能够进行业务的交叉销售，让每个专业领域的专家得以涌现。在服务高端客户或参与重要项目竞标时，我们需要的正是这些领域的专家。

最后，我想谈谈人才培养。律师事务所的发展离不开对人才的重视。我认为，人才培养应该由律所主任亲自挂帅，制定和实施律所的人才发展战略。律所的最终竞争是文化的竞争。在市场繁荣时期，我们看到了全国律所的快速发展和扩张。但在当前市场发展的这个阶段，许多律所面临各种挑战。这些挑战的根本原因在于文化的不认同，而文化不认同的根源在于人。那些最认同律所文化的人，是那些从一开始就在律所成长、成功，并深受合伙人影响的律师。他们是从法学院毕业后就在我们律所工作，在我们的培养下成长，对律所品牌、价值观和文化有着深厚的认同和拥护。

总结来说，区域律所要想在竞争中脱颖而出，就必须实现规模化与本地化的结合、公司化运营、专业化建设，以及重视人才培养。只有这样，我们才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现律所的长远发展。

郭凌君Serene

智合CEO特别助理

郭凌君作为智合CEO特别助理，长期致力于律所管理与战略发展、律所品牌建设、法律科技的研究。负责智合集团整体与律师协会、律师事务所、行业协会以及政府事业单位的资源链接，维护律所客户并深度挖掘法律从业者的需求及痛点。

本科毕业于波士顿大学、研究生毕业于南加州大学，拥有近10年留美经历及丰富的传媒公关领域经验。

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