华为研发薪酬先进到了什么程度？

4月前

说到研发薪酬，很多企业很重视但却管不好，大多数还停留在个体薪酬层面，采用个人绩效挂钩奖金的模式，但无法匹配研发团队作战的特点，导致漏洞百出。少数企业进入到了奖金包和组织绩效层面，设置了项目奖、效益奖等，然而却导致短期功利主义、本位主义、管理复杂等问题，研发人员被错误地激励。

相比之下，华为的研发薪酬已经进入到项目化、市场化的高层次，研发薪酬包实现了自主管理，自我约束，激励效果远超一般企业，它是怎么做到的？

华为研发薪酬先进在哪里？

1、研发薪酬来自市场化

华为研发薪酬来自于研发预算。

可研发预算并不授予给研发部门，而是授予IRB和IPMT、ITMT，并向下分解到项目，由项目团队拥有和支配，因为这些单元才是真正的作战单元，是研发部门的甲方，它们必须拥有预算，才有权指挥作战。

研发预算本质上是投资，主要投向三个方向：

研发预算中，有一部分是人力和薪酬预算，就成为研发薪酬的主要来源。

相比之下，一般公司将将研发预算授予研发部门，也没有对预算进行分类，这是错误的，因为研发本质上是成本中心，其根本目标是按要求把产品做出来，而不是决定做什么产品。做什么产品要由IPMT这样的作战单元来决定。如果二者混在一起，就会出现研发不理会客户的需求，想做什么就做什么，做好做坏、花多花少都是自己说了算，造成极大随意性和浪费。

所以，华为是把产品和研发分开的，产品方面主要是产品线，下辖项目经理等团队管理人员，研发方面即传统意义上的开发组织（广义的研发还包括预研即2012实验室等），下辖各专业团队，选派开发代表与成员进入项目中，二者是内部甲乙方关系。

预算按项目编制和授予，归项目管理团队拥有和使用。项目团队有预算但没有资源，而平台（如研发部门）有资源没有预算，于是项目团队就拿着预算，向研发在内的各种平台组织购买资源，二者形成内部市场化交易，供需双方就会达成矛盾平衡，达到拧麻花充分挤干水分的效果。

2、研发部门薪酬包生成机制

项目就像一个公司，需要考虑自身的成本和收益。而研发等平台部门本身不产生收益，它自身只拥有空耗预算，这种状态下，平台所有人只能干巴巴拿基本工资，要想拿奖金，就需要帮项目做事，从项目预算中挣到收入，才有奖金发。

平台会想法设法把自己的人才、设备、技术等资源卖给项目，例如工程师就按级别明码标价，一个17级工程师一天是一万，19级是三万，包括外包OD人员，也是明确单价。派出去几天，就按照单价×天数收钱。

但是这个钱，并不会全部分给工程师，而是作为平台收入，按照一定比例形成薪酬包，由全体人员共享。因为平台不仅仅只有工程师，还有很多支撑人员，平台的收入也不仅仅是工程师挣回的劳务性收入，还包括设备使用费、技术使用费等。

这样，研发部门也有了收入，可以从中减去空耗预算后，按照一定比例提取形成奖金包。研发的工资包来自于空耗预算，如果主动节省，则可以提取一部分作为奖金发放，以激励提高人效。二者相加，就形成了研发的薪酬包。

根据上述机制，薪酬包是动态生成的，每月发布财报明确收入等指标后，薪酬包就自动计算生成，各级负责人都可以清楚看到自家薪酬包有多少。如果收入在增加，薪酬包就变大，负责人就敢增加人手、加工资发奖金等，反之，就要减员增效，不用HR提醒就会自己动手。这种机制，实现了薪酬包的自主管理和自我约束，比传统薪酬的效力不知道高到哪里去了。

在这一机制下，平台的各个部门和全体人员都有极强的动力去上项目，去支援前线，就如技师去上钟，因为这样才有钱拿，上得越多，拿得越多。不去上项目，不仅没钱拿，还要白白承担空耗费用，而且会因为上项目少，暴露自己不受项目欢迎或者对项目没有价值的事实，后果用任总的话说就是“变推为拉，如果绳子不受力，就应该剪掉”。

在项目经营中，华为实行获取分享制，比如一个交付项目，成本预算是100万美元，项目团队如果能够提升交付效率，只花90万美元就完成了交付，那么节约出来的10万美元就可以拿出来一部分进行内部分享。

相比之下，很多公司的预算做不到这么先进，尤其是项目预算，项目团队手里没有钱，自然就不能很好地指挥各个职能平台，平台也不配合项目。为简单起见，这些公司面向开发团队设置了项目奖，按照节点提取奖金，由项目经理分配。这样做有很大问题，首先项目奖一般只面向项目参与人员，其他人没份，制造了不公平，内部分配时也很容易引起矛盾。

其次，项目奖干扰了研发人员追求成就的内在动机，引导到盲目关注短期任务、指标的达成，妨碍长期技术优势的构建和核心能力的持续积累。总体来看，研发人员的项目奖就像销售人员的提成一样，弊大于利，需要慎用少用。华为曾经也用了两年项目奖，后来发现弊端实在太大，就取消了。

3、研发薪酬评价机制

研发薪酬包不与组织绩效评价挂钩，但是仍然进行组织绩效评价，包括各层级部门以及项目。为什么不和组织绩效挂钩？这是因为一旦挂钩，就会产生可怕的博弈，上级想定高，下级想定低，两边拉锯，而合理的目标到底是什么，谁也说不准，因此拉锯就是无谓的内耗。再者，薪酬包本来就已经和收入这一主要绩效指标挂上了钩，再重复挂一遍没有意义。组织绩效的主要作用是牵引，鼓励大家完成高度挑战的目标，而不是考核分钱。

各部门组织绩效原先按照平衡积分卡BSC的四个维度进行评价，近年来已经简化为“多打粮食”、“增加土地肥力”、“内外合规”3个维度。绩效结果主要用于部门管理层个人绩效奖金、部门称重等。

对产品线的考核，是以经营团队，利润中心做定位的，所以它们的绩效KPI是围绕经营目标来制定的，强调财务和客户，重点评价经营成果。

对于研发部门的考核，导向是“好交付”、“好平台”、“好队伍”。财务指标方面，研发需要承担连带的财务目标牵引，促进研发对市场/销售/服务的支撑，只是比例不高而已。研发部承担指标大概在15%左右，这样才能牵引研发主动支撑市场、销售、制造和服务。客户指标方面，市场/销售/服务/制造等部门就是研发的“客户”，这些指标要呼应“客户”的焦点诉求。

对PDT项目的考核，是以charter确定的项目绩效KPI（包括周期、成本、质量等）为准，按照项目节点进行考核。华为认为项目的最终效果很难衡量，尤其是当前很难评价准，如果后续产品市场表现爆了，那么可以再做一个回溯评价，额外给一笔单项奖。

华为反对和后续市场表现挂钩的项目效益奖，而眼下却有不少公司推崇，他们将研发奖金和产品销量、效益挂钩，结果就滋生了挑肥拣瘦、不公平等各种问题。对此，我曾服务的一位董事长讲得非常明白：

当这个人去做一个非常难的产品，而这个产品市场本身就很小，另外一个人做了一个产品不是很难，但市场很大，这个时候如果说跟它的销量挂钩的话，就会产生负作用，开发难度很高的产品的人反而没有受到奖励，内部马上就会产生不公平、不均衡的状况。任何一个人可以很努力地贡献，但他不会为一个不公平的机制做这些。如果说一个企业里边，你的产品规划开发全是研发人员干的，你把两者挂钩可能没有问题，但是如果研发人员只是开发，这个挂钩就会有问题。

诚然，和后续市场挂钩的应该是产品线，而非开发人员，因为产品线才对产品整体成功负责，产品线的薪酬包应该和整个产品线的收入和利润挂钩提取，而开发只是按照charter要求完成开发任务，没有完整承担起产品责任，所以不该贪天之功。

对研发人员的个人绩效，还是采取PBC模式，少部分预研人员采用OKR模式。研发人员，一般都是矩阵式管理，接受项目线和职能平台线的双重考核，双方各占一定权重。其中最重要的KPI是项目工时比例，每个人数据一目了然。

4、研发薪酬分配机制

在前面各项工作都比较到位的情况下，工资包、奖金包都比较清晰，分配起来就比较简单，主要是奖金包的分配，分配顺序是先组织后个人，直接参与项目的开发人员和不参与项目的支持人员都参与分配：

首先，确定产品与解决方案总奖金包；

其次，分配到二级部门：包括公共开发部、各产品线研发管理部、各专业技术部门（如软件、硬件等）、支撑部门，每个部门按照事先明确的比例及各自的组织绩效切分总奖金包。如存在三级部门，则按照上述思路切分二级部门的奖金包。

最后，分配到个人：按照下图方式进行

华为研发薪酬怎么学？

华为研发薪酬如此先进，一般企业可不可以学呢？实话说，比较难。华为研发薪酬能够做到这样，背后是其系统性的先进机制在支撑，包括IPD流程体系、项目管理体系、计划预算核算的经营管理体系、责任中心内部结算机制、研发矩阵组织体系等，还有一大批高素质的人才，一般企业可能无法达到。

即使学了，恐怕也很难玩转，不如退而求其次，学习华为早期的模式或其他企业的做法，先运转起来，同步改进流程、项目管理、经营管理等机制，系统提高管理水平，以期将来可以采用这一先进模式。

来源 | 管理健谈（ID：chiefOD）

作者 | 孙健；编辑 | Spring

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来源：互联网er的早读课

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