寄语CEO，心态决定未来

从某种程度上说，每家大企业其实都是一个业务组合。随着时间的推移，一些企业的业务组合会不断壮大，而另一些企业则通过收购新业务或与其他企业合并的方式，最终成为包含一系列业务的综合体。不同业务之间的表现可能大相径庭。事实上，对于许多企业来说，“80-20”法则都是适用的，即20%的业务创造了80%甚至更高的价值。

因此，CEO必须持续对整个企业的业务组合进行评估，确定哪些业务在创造价值，哪些业务没有贡献价值、甚至可能在破坏价值。

我们经常发现，许多业务之所以得到保留，其实是出于历史或情感原因。有一位客户的消费电子业务连年巨额亏损，我们向其说明了这一情况，并建议砍掉该部门，该客户却回应说：“我们就是靠这个起家的，肯定不能放弃”。之后他们又撑了三年，最终还是接受了已经无法止损的事实，退出了该业务。

当然，我们在对企业业务组合的业绩进行分析时，很难做到完全客观和冷静。毕竟，承认自己必须放弃那些不再具有竞争力的业务，在某种意义上就等于承认自己的失败。但是，为了创造成功的未来，领导者绝对有必要采取这样的措施。我们应该始终关注明天，而不是纠结过去。

如今，人们往往将创新等同于人工智能（AI），尤其是生成式AI技术。事实上，BCG的确正在帮助客户部署这些快速发展的技术，以实现变革性影响——将生成式AI融入企业的日常运营和流程，端到端重塑企业核心职能，开发新产品、新服务和新业务模式。

要想寻找新想法，不妨将目光投向那些位于企业核心业务边缘的子公司，因为它们能够接触到客户、竞争对手和当地社区，更容易激发出有关新产品和新服务的创意。通过与客户接触，了解他们的愿望、需求和痛点，可以实现BCG提出的“深度客户发现”（deep client discoveries）：即从中获得新想法，从而形成新的解决方案。此外，还有一些很好的思路来源，包括企业所拥有的大量客户数据、专利情况、邻近业务和供应商等。

但创新绝不可能一蹴而就。事实上，但凡试验必然具有颠覆性，且常会令人不快。这就是我们一直强调持之以恒的重要性的原因。归根结底，所谓领导力其实就是做出选择。你想创建一家面向未来的成功企业吗？如果答案是肯定的（而且应该是肯定的），那么就应该接受创新变革的转型力量，尽管这种力量往往具有颠覆性。

在思考供应链问题时，需要考虑两个关键维度：地理维度和增值维度。我们先来看看地理维度。在这个不断分化的世界中，要想抓住BCG提出的“分化优势”（fractal advantage），即出现于业务边缘并不断增长的机遇，企业必须对供应链进行重组。企业可以维持全球业务版图，但也应该进一步提升多区域化甚至多本地化水平，供应链的布局需体现这种变化。

事实上，许多企业正在三个彼此重叠的区域圈（北美；欧洲、北非和中东；中国和东南亚）内对业务进行重组，以单个区域内的客户为目标，分别开展商品和服务的开发、生产和营销工作，同时减少对其他地区原材料和零部件供应的依赖。

过去，对企业而言，可持续发展往往是“锦上添花”；但现在，人们普遍认为其已成为企业运营的必要条件，而且通过提升效率，让企业更有可能在未来取得商业上的成功。然而，由于地缘政治的不断变化和全球疫情的影响，可持续发展在世界许多地区的CEO议程中重要性似乎正在下滑。⁴ 领导者应牢记的是，“可持续发展”不仅是要“做好事”，还要“做出好成绩”。

多年来，“可持续发展”一词的含义不断外延，但减少浪费和渗漏还是应放在首位。世界上没有任何一家企业敢正式宣称自己已经消除了所有的浪费和渗漏问题。生产率和效率的提升空间都很大：据估计，世界上有三分之一的粮食浪费在了从田间到餐桌的过程中，而原本就是稀缺资源的饮用水也有多达60%因管道渗漏问题流失。⁵ CEO应将企业明确定位为再生型企业，用循环经济的“减量化、再利用、再循环”方法取代线性经济的“获取、制造、废弃”方法。

接下来的重要任务是减少碳排放。许多企业已经制定了雄心勃勃的目标，希望通过利用风能、太阳能、水电等可持续能源来实现净零排放。在此过程中，CEO应努力减少企业对各种资源的消耗。如此不仅可以减少排放、拯救地球，还可以降低成本，帮助企业在未来获得长远发展。

在许多人眼中，技术已经被视为解决所有问题的“灵丹妙药”。正如前文所述，在寻求创新、优化供应链和实现可持续发展目标方面，技术无疑可以发挥重要作用。因此，CEO必须将技术在全企业范围的应用作为自己的首要任务之一，不能把这项任务委托给首席技术官、首席信息官或首席数据官处理。他们作为技术专家，可以在CEO选择最佳的系统和工具包时从旁协助。但最终，企业未来能取得多大成功，还是取决于组织中每个人对技术的接受程度。而这正是作为领导者的任务。

由BCG和《MIT斯隆管理评论》联合开展的一项研究发现，每十家企业中只有一家能从AI技术中获得显著收益。原因何在？问题就在于技术嵌入企业日常运营的方式。为解决这一问题，BCG采用了“10-20-70”原则。要想将技术成功融入企业的日常运营中，企业通常需要将10%的精力投入到算法设计上，20%的精力投入到基础技术和数据开发上，而70%即大部分精力则需应用于为员工提供支持以及通过相关项目改变组织流程和文化上。

面对新技术，心存顾虑可以理解，因为它们肯定会对我们所有人的生活产生深远影响。但作为领导者，CEO需要向员工解释清楚，为什么这些新技术与其说是一种威胁，不如说是建立更强大组织和更美好未来的有力杠杆。

投资家沃伦·巴菲特有句名言：“水涨自然船高”，他还说过，“只有当潮水退去时，你才会发现谁在裸泳”。在过去十五年的大部分时间里，由于各国央行在2008年金融危机后急于避免全球经济陷入深度衰退，向市场大规模注入了资金，许多企业得以维持运转。无论哪种企业都很容易获得资本，还享受着历史最低利率。因此企业估值一路飙升，纸面上的亿万富翁遍布全球，比比皆是。

但潮水终会退去。俄乌冲突爆发后，能源危机随之而来，通胀随之一路走高，各国央行纷纷提高利率，收紧市场。许多企业由于领导者坚信低利率已成新常态，忽视了审慎的风险管理，结果陷入了负债过高的困局，有些企业被迫关门。例如，在美国，由于利率上升引发流动性危机，硅谷银行股价短时间内暴跌60%，愤怒的客户急忙冲到银行试图取出总计420亿美元的存款，该行仅坚持了36个小时就宣告倒闭。⁷

这样的企业倒闭事件本不应该发生。如果在金融危机发生后，企业能够保持稳固的资本基础，并拥有足够的流动资金以支撑自己度过金融市场的各种动荡，那么它们仍将能够正常运营。

作为一家面向未来的企业的领导者，CEO应该做些什么呢？就像供应链经理们现在更愿意选择“留有余地、以防万一”而不是“不多不少、刚刚好”的采购方式一样，CEO应该留出必要的财务储备，以备应对最坏情况。这可能不是运营企业最有效的方式，但如果摆在我们面前的两个选择分别是“（相对）低效但能生存下去”和“（略微）高效但会走向灭亡”时，答案就很简单了。

无论领导者的创新能力有多强，无论对供应链的规划有多完善、对可持续发展战略的设计有多全面、对技术的应用有多到位、对资本和流动性的准备有多充分，如果手下没有优秀的人才，都很难取得成功。

如今，我们总喜欢抱怨缺乏精通数字技术的人才，尤其是AI专家。但现实是，各行各业、各种技能层面都存在严重的人才短缺。虽然所谓的“大辞职潮”可能有所夸大，但全球劳动力老龄化是不争的事实，而且数百万人即将退休。等到他们退休后，企业将在人才招聘方面面临巨大挑战。

预计到2040年，日本和韩国将成为经合组织人口年龄最大的两个国家，未来十年，两国许多企业将有高达30%的员工退休。与此同时，在整个欧洲，随着婴儿潮一代中最后一批人离开劳动力市场，严峻的人才短缺问题也将浮出水面，甚至全球人口最多的三个国家中的两个——中国和美国，也将面临同样问题。

这项工作需要投入大量时间，不是以周或以月为单位，而是要以年甚至以几代人为单位。正因如此，领导者才需要保持耐心，要把人力资源作为企业领导层的头等大事。要想制定出适当的人才战略，必须着眼未来，深入思考企业未来的发展方向。

如果CEO能坚持走持续性快速变革之路，精简企业业务组合，推动突破性创新，打造具有韧性的供应链，制定明确的可持续发展战略，以适当方式将技术嵌入日常运营工作之中，保持具有充足流动性的稳固资本基础，编制将人才视为企业最重要资产的“人员损益表”，在企业运营中坚持面向未来，那么他们就能走上一条通往美好未来的康庄大道。

从很多方面来看，未来是一种态度，一种心态。因此，作为CEO应该大谈企业的机会，只要进展顺利，就应该继续前进；如果进展不顺利（有时领导者所做的一切似乎都不起作用），那么就应该通过寻找解决方案来修正前进的方向。

此外，无论做什么，都要避免怨天尤人。抱怨很容易，但没有任何意义。如果被现实所击倒，请振作起来。明天又是新的一天，一切都还是未知。在很大程度上，CEO所采取的行动将决定未来的走向。你的命运在你自己手中，企业的命运同样如此。