如果一开始就找错方向,无论多努力,都无法改变结果。编译|吴莹
来源|The Diary Of A CEO(YouTube)
“我知道里德并不是为了把我赶下台才想做这个CEO,他真诚地相信这对公司来说是正确的事情,我们在信任的基础上建立了非常牢固的关系。”马克·兰多夫说道。
近日,流媒体巨头奈飞(Netflix)的联合创始人、前CEO马克·兰多夫(Marc Randolph,以下简称“马克”)接受了播客专访,在访谈中,马克详细介绍了当初辞去奈飞首席执行官职位的始末,直接原因是另一位联合创始人里德·哈斯廷斯(Reed Hastings,以下简称“里德”)找到他表示想做奈飞CEO。马克表示,虽然刚听到时很崩溃,觉得不公平,但再三斟酌后认为里德的确比自己更适合带领当时的奈飞向前发展,所以愿意辞去首席执行官职位。今天再次提起这件事时,马克表示这是他在奈飞工作时做出的最明智的决定。此外,马克还在访谈中谈到了奈飞的企业文化——自由和责任。他认为企业文化源于创始人和高管的行为方式,创始人必须对自己所做的一切具有高度责任感,并指出,吸引人才来企业工作的关键因素不是多么完美的基础设施,而是明确的责任与实现目标的自由。精彩观点如下:
1.创业的本质就是无法预测未来的一切,无法预测公司会走向何方。
2.首席执行官最重要的职责是让最优秀的人才在正确的位置上。
3.事实证明如果这是一个坏主意,即使花一个月的时间来制作完美的测试也毫无作用,但如果它有一点点好主意的迹象,那么无论测试版有多糟糕,也能吸引顾客。
4.企业文化不是一种抱负文化,而是一种观察文化,源于创始人和高级管理人员的行为方式。
5.企业家选择关注的事情会产生99%的差异,所有额外的工作并不会真正改变结果。
6.如果吸引人才去工作的要素不是这些便利的生活设施,那应该是什么?答案是他们希望被当作成年人对待,在生活和工作中有更多自由,他们希望被赋予明确的责任,并获得实现目标的自由。主持人:你和里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)一起创办了奈飞,你当时能想象到奈飞会变成今天的样子吗?马克·兰多夫:完全没想到,我对奈飞这一路来的发展感到震惊。但创业的本质就是无法预测未来的一切,无法预测公司会走向何方。这不是重点,你应该想问我和里德是为何进入流媒体战争,这是一个非常简单直接的问题。在美国,视频租赁每年能有80亿美元的营收,但当时占据该市场最大份额的公司正在做客户讨厌的事情,所以我们的机会就来了,要好好考虑如何为客户解决问题,做客户想要的产品,这很耗费精力。我记得我们很早就开了一次公司会议,大概两三个月后,我在公司制定了一个大胆的目标——将成为美国十大视频连锁店之一,现在回想起来,这是多么可笑,就好比是想骑着自行车登上珠穆朗玛峰,但目标就是可以设置的大一些,实际上就营收规模来说,我们现在已经实现了,比那个目标还要多。主持人:人们不相信你说的话,可能是他们不知道世界已经发生了巨大的变化,现在的听众可能都不知道录像机和磁带播放器是什么了。最早百视达(Blockbuster LLC,美国家庭影视娱乐供应商,最初只是出租影音载体,后来发展到了流媒体、视频点播和影院等行业。)是这个行业的龙头公司,当时他们的模式是用户去实体店租一台录像机设备和DVD,然后第二天再还回来,而你们的创新是把这些DVD邮寄给租借的人。马克·兰多夫:其实我们最初创业的时候,留给我们商业模式创新的空间并不多,我们的创新是作为一家互联网的集中商店,为整个国家提供服务,这样我们就可以拥有在网上上映的每一部电影的DVD,并且有完美的库存,不像DVD出租店,每一类DVD都需要摆放在特定位置。在互联网上,可以搜索电影,这样会更容易,我们公司非常专注地在做这件事,如果你想要一部电影,我们就将它邮寄给你。主持人:回想起来,当我想到很多改变行业的重大突破性想法时,能看到一些宏观因素的影响,就奈飞的业务而言,DVD和互联网算是重要的宏观因素吗?马克·兰多夫:互联网是最大的因素。以前如果你想为整个国家提供服务,就必须开实体店,而且要开成百上千家店,遍布全国,百视达就是这样,它在全国有9000多家店,有超过6万名员工,而我们利用互联网为用户提供相似的服务,只需要一个12~15人的团队,所以这肯定是一个巨大的转变。而DVD也算是一个重要因素,我们那时候在赌DVD会快速普及,到时候每家每户都会有这个需求,如果赌错了,大家没有广泛地接受DVD,我们的生意也做不成功。马克·兰多夫:当时我们的DVD播放机的销量不到5000台,总市场应该有25万台。美国有1.3亿个家庭,这些家庭要看电影,就是我们的机会,这也给我们带来了各种有趣的营销挑战。主持人:你考虑过将奈飞卖给亚马逊,当时距离你创办奈飞不到两年。你第一次见到杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)是什么时候?这件事是怎么发生的?马克·兰多夫:亚马逊当时还是一家书店,不卖其他东西,但杰夫毫不掩饰他的野心,他想做一家杂货店,他想在网上卖一切东西,很明显我们做的是他想触达的两个类别——音乐和影视。所以我们接到了亚马逊首席财务官的电话,说杰夫想见我们。我和里德也很快想明白了,他们肯定是在进行自主研发和收购分析,想着收购奈飞是否会加速其进入音视频领域。我们飞到了西雅图,被带到了亚马逊总部大楼,很难想象这家乱糟糟的公司是改变世界的电子商务公司。杰夫进来了,我们开始介绍奈飞的全部内容以及它的重要意义,一切进行得非常顺利,会议结束时,首席财务官送我们到门口,告诉我们亚马逊能给出的报价在8位数以下,我们猜的是1000万~1500万之间,奈飞是1998年创建的,还非常年轻,我和里德互相看了看,说实话都觉得这份才进行了12~18个月的工作回报还不错。但与此同时,我们觉得已经解决了公司面临的大问题,建立了一个能够正常运行的电子商务网站,我们已经成功地采购了每个网站的DVD,已经想出了如何将产品租借给用户,所以我们并没有让杰夫·贝索斯接管的准备,所以我和里德都拒绝了亚马逊的收购。
“辞去CEO那天,我崩溃了”
主持人:让我们来谈谈奈飞发展过程中的一个里程碑时刻,当时为什么会辞去首席执行官的职务?
马克·兰多夫:奈飞的领导层变动发生在1999年末,那时奈飞还很年轻,我和里德一开始约好的是,他成为我的天使投资人,是公司的董事会主席,我是公司的首席执行官,负责运营公司,当时里德在其他地方还有一份正式工作。一天下午,里德敲开了我办公室的门,说必须和我谈谈。他坐在我的办公桌前,边展示PPT边讲解他认为我作为CEO哪些地方做得不错,又有哪些致命弱点,说到这里我有点退缩了,我阻止了他继续往下说,并对他说不想听他在这里说我有多烂。他也被吓了一跳,关了电脑,直接和我交流,他说了一些我做的判断上的小失误,质疑了我雇用的员工。他并没有否认我作为CEO的管理运营工作,但他的观点是,奈飞正处于加速发展阶段,应该更大胆一些,他想回到公司担任CEO。有那么一刻,我以为他要解雇我,里德所持有的股份比我多,但他的意思是我继续担任首席运营官。我记得他最后离开办公室,悄悄地关上了门,我非常震惊,乃至天黑了也没有开灯,而是静静地坐在黑暗中,我有点崩溃,觉得这不公平,这是我创办的公司,是我的想法,我雇用了这些人,但突然间我失去了这一切。和大多数企业家一样,当我们创办奈飞时,我梦想成为这家成功的大公司里成功的首席执行官,但当我进一步思考时,开始意识到也许这是两个梦想,做成一家成功的大公司和我成为首席执行官的梦想不同,我对自己说,由里德来担任首席执行官是否能提高把奈飞发展成大公司的概率,当时我真的很难做出决定。那天晚上回家后我和妻子坐在门口,喝了一整瓶酒,晚上躺在床上的时候我得出了结论,如果我们真的想给公司发展创造真正的机会,我应该让位,辞去首席执行官的职务,让里德来担任,我作为首席运营官和他一起经营公司。现在回想起来,这是20多年前的决定,让我暂时把自我放在一边,这可能是我在奈飞工作期间做出的最明智的决定,因为在那之后的几年里,里德和我一起经营这家公司,奈飞发展得很好。首席执行官最重要的职责是让最优秀的人才在正确的位置上。不过这也意味着在发展的过程中要不断告别一些人,比如创业之初就跟随你打拼的营销主管,平时工作也勤勤恳恳,但随着公司不断向前发展,规模越来越大,他已经不再是下一步做这件事的最佳人选。很多创始人需要一直问自己的是,昨天对的人是否也是明天对的人,甚至今天合适的人明天还会合适吗?我敢打赌,既是早期伟大的创业者,也是晚期伟大的企业家的人只占非常小的比例,我很清醒地认识到了这一点,也很乐意接受它。主持人:当你回想起那一刻以及与里德的谈话时,他带着“先见之明”和智慧来到你的办公室,你为什么相信他能解决公司发展的问题?马克·兰多夫:当然,里德已经处理过这种问题,为什么我和里德合作得如此融洽,那是因为我们是左脑和右脑的关系,其实沟通不是里德的强项,是我的强项,我擅长沟通,知道如何推销,甚至包括如何传递坏消息。我知道里德并不是为了把我赶下台才想做这个CEO,他真诚地相信这对公司来说是正确的事情,我们在信任的基础上建立了非常牢固的关系。主持人:他为什么认为自己比你更适合担任公司的CEO?马克·兰多夫:当时他已经带领一家公司完成首次公开募股,将一家只有2名员工的公司发展成数千名员工的跨国公司,他已经证明了可以雇用非常有才华的人为他工作。他也不是认为我做不到这些,只是相比较来看,他带领公司成功的几率更大一些。奈飞做的业务都非常烧钱,我们需要大量的风险投资资金,而里德已经有公司上市了,已经为风险投资公司赚了很多钱,获得了他们的信任,再次募集资金会更容易些,相比较来说,当时的我没有任何名气。马克·兰多夫:里德很擅长发现事物之间的联系,往往比我更早看到这些。这是一种惊人的能力,可以看到事情的发展方向,以及走哪条路是正确的。他也非常善于分析,不受情感因素干扰,他自己的情绪也很稳定,能做出最理智的决定,他很了不起。
主持人:当我回顾你的故事时,我发现是一个尝试和失败的过程,你努力让奈飞的产品契合市场需求,比如取消逾期费这一点,我觉得很有趣,如何找到完美契合市场的产品呢?为什么你们会找到取消逾期费这样改变行业游戏规则的点?马克·兰多夫:如果非要给“契合市场”下个定义,那就是要找到客户真正想要的东西。业务突然间进入高速运转,吸引客户变得容易多了,那么这可能就是转折点。这是一种持续不断的斗争,不断地尝试一件又一件事情,让你越来越接近它。一开始奈飞没有太多商业模式创新,如果你订购了光盘,我们会把它邮寄给你,并收取费用,如果你错过了到期日,我们会收取逾期费,现实就是这个模式行不通,没人愿意租我们的产品。我们意识到必须弄清楚其中的缘由,开始了这一年半的漫长过程,试图找到某种方式来吸引人们通过邮寄的方式向我们租借DVD。我们尝试了数百种方法,当时的我有点完美主义,想把所有测试都做得很完美,我会细究文案的每一个字,做定制摄影,会检查每一个链接,并对网站进行压力测试。一开始我们需要三周的时间来测试新想法,不起作用就立刻换,后来加快了速度,一天就能完成一个测试,不过后来测试太快,也出现了很多问题,比如传错图片、网站崩溃等,但我们也从中得到了非常重要的启示,事实证明如果这是一个坏主意,即使花一个月的时间来制作完美的测试也毫无作用,但如果它有一点点好主意的迹象,那么无论测试版有多糟糕,也能吸引顾客。他们会打电话给我们,他们会重启网站,这是一个非常响亮的信号,表明那里有我们想要的答案。所以这就回到我们之前探讨过的话题,这是不是一个好主意,我们建立了完整的流程和系统来尝试一个又一个糟糕的想法,一个又一个尝试下去,一步一步引导我们找到真正的好主意。当时奈飞仓库里有几十万张DVD,有一天,里德和我在仓库里看着所有这些DVD,觉得太遗憾了,这些DVD放在仓库里对任何人都没有好处。我当时想的是将他们存放在客户家里,然后他们看完DVD后,再将其邮寄回来更换另一张,每次更换时都必须付费,我们只收取月订阅费,他们可以根据需要多次租赁,没有到期日,也没有逾期费,这是一个荒谬的想法,但当我们测试它时,它神奇地发挥了作用,人们非常喜欢这种模式,还推荐好友一起订阅。奈飞把最大的负担变成了最大的资产之一。在百视达,人们想要租借DVD,邮寄的话需要3天才能收到,也可以选择自驾20分钟到店自取,不仅收取租用费,如果没有按时归还,还会收取逾期费。表面看,奈飞是采用邮寄方式,比百视达慢,但奈飞没有到期日,也没有逾期费,你可以在网站上订购电影,当一份DVD寄到时,你看完后再寄回来,你知道马上会有第二份邮件补上,当你想看电影时,不用再等好几天了,相比百视达,我们的延迟为0。我们一开始分析百视达的致命弱点时,发现每个人都讨厌逾期费,所以如果我们能去掉逾期费,那将是一个巨大优势,而且逾期费已经融入了百视达的商业模式,他们无法轻易摆脱它。主持人:所以对用户来说,逾期费是如果我没有按时归还DVD,那就需要按小时或者按天付费。马克·兰多夫:是的,通常是每天三四美元。这对一个DVD的价格来说非常高,但也有这种感觉,我本来可以支付租赁电影的初始费用,因为我想租这部电影,但现在我看完了这部电影,我只是没能及时拿回来,就得付更多的钱才能把它还回去,感觉这就像是对顾客的一种毫无根据的不愉快的惩罚。主持人:我在想丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman,美国著名认知心理学家)提出的“损失规避”理论,是指人们面对同样数量的收益和损失时,认为损失更加令他们难以忍受。因此百视达的逾期费就会让消费者觉得白白损失了,会因此感受到痛苦,是吧。马克·兰多夫:当时的视频租赁体验的确是很糟糕,想象一下去百视达归还DVD,工作人员客气地表达感谢后告诉你需要支付8美元或12美元的逾期费,这真是糟糕的体验,所以我们取消了逾期费,改变了游戏规则,这标志着我们向订阅业务的转型。现在我们看到基本都是订阅业务,每个软件你买的是订阅,那时一切都不是订阅制,当时有读书俱乐部、有唱片和磁带俱乐部,订阅制的有杂志等等。当你回顾奈飞的一些重大创新时,你会发现其中之一就是你可以订阅一切东西。再次回顾我过去的这段不连贯的小片段,我恰好有一年半的时间真正理解订阅经济学。
马克·兰多夫:既然你问得这么简单,那我的回答是“不会”,或者这不是成功最重要的因素。事实上,我认为努力工作就能获得成功是个神话,我举两个例子:第一,早年间我参加过铁人三项比赛,这种比赛结合了游泳、自行车和跑步,那个时候是大约500人一起从水上出发,刚跳进水里的时候十分混乱,被别人踢到、护目镜被打掉,如果想在这场比赛中生存下来,就要冲刺四五百米,让自己在队伍前面才够空旷。工作同样如此,当你年轻时不知道自己在做什么时,最好全力冲刺,比公司其他人努力三倍,不过你要想走得足够远,肯定无法一直保持冲刺的速度,就像在铁人三项比赛中,我需要给自己一些喘息的空间。在你职业生涯的某些阶段,你需要努力工作,在完成业务的过程中,你需要努力工作,一直努力工作,但能否获得成功并没有人能保证。第二点,我在欧洲生活过,当时我在为一家大型软件公司做国际营销,我们在巴黎有一个办公室,我住在巴黎,但我每周都会和其他分支机构的营销人员会面,所以五天里有四天我都会飞往哥本哈根、米兰、伦敦、马德里等城市,所以在机场花了很多时间。我有时会迟到,总是穿着西装外套在候机厅里飞奔,结果我发现有50%的时间,当我到达登机口时,飞机航班延误了,我需要在机场等一个多小时,而另外50%的时间,我会在候机厅狂奔时发现飞机已经起飞了。我意识到,无论你是否冲向飞机,都是一样的,要么成功,要么失败,跑步也无济于事,我当时就发誓再也不会狂奔赶飞机了。很多企业家把所有时间都花在“奔跑”,他们不眠不休地打磨甲板,审查人们的工作,为了确保拼写正确,会仔细检查每一个细节,他们正在努力工作,但以我的经验来看,这与为了赶飞机狂奔没有区别,结果不会因为你们做了这些而改变,如果一开始就找错了方向,无论你多么努力,都无法改变结果。企业家选择关注的事情会产生99%的差异,所有额外的工作并不会真正改变结果。
主持人:奈飞的企业文化多年来一直激励着我,因为它是如此具有开拓性,我读过奈飞的一本文化手册,里面写的与我所认为的商业有很大的出入,人们被赋予了激进的自由和明确的责任,我一直很好奇,你们是如何沉淀下来这种企业文化的?马克·兰多夫:企业文化不是一种抱负文化,而是一种观察文化,源于创始人和高级管理人员的行为方式。作为创始人和高级管理人员,员工以你们为榜样,这就是企业文化的来源。奈飞彻底的诚实源自里德和我一直以来对待彼此的方式,以及我们对待员工的方式,这种企业文化必须源自创始人的真实态度,你们可以互相监督,也可以听取每个人的意见,但必须做到行动和言语相符,这是企业文化的核心,必须对它负责。企业文化会呈同心圆的方式向外传播,前10个高管的企业文化是按照创始人建设的,接下来的90个员工则围绕前10高管创建文化,以此类推。有孩子的人都知道,孩子会模仿你说的话,更会模仿你做的事情。自由和责任并不是什么新鲜事,几乎公司创业的早期阶段都有存在,这个阶段资源少,人也少,假设团队只有10个人,却有一百人的工作量,这时候就没有时间去细致地安排,只需要告诉他们你的要求和工作截止时间,至于员工怎么完成工作,就是他们的自由了。当团队是10个人的时候,这很容易做到;当团队是100个人的时候,这有点难;当团队是1000个人的时候,就非常难做到。人越多就越需要将工资仔细安排,所以大多数公司就开始设置很多规则来防止人们做出错误的判断,奈飞的想法很简单,与其建造护栏来保护自己免受错误判断的伤害,不如让我们建立一种没有护栏的文化,只雇佣有良好判断的人才为我们工作。如果没有判断力,就无法做出有效的决策,也就不应该留在公司。我曾在一家大型跨国软件公司工作,当时我从事营销工作,我们有一个很大的竞争对手,他们有漂亮的企业园区,园区里有网球场、排球场、健身俱乐部、咖啡馆、游泳池和一个热水浴缸。有一天,我和奈飞的人力资源主管吃完午饭回来时,看到热水浴缸里有几个工程师,我们靠近时发现他们都在抱怨公司,这是个很有意思的现象。如果吸引人才去工作的要素不是这些便利的生活设施,那应该是什么?答案是他们希望被当作成年人对待,在生活和工作中有更多自由,他们希望被赋予明确的责任,并获得实现目标的自由。主持人:你一生中犯过的最大错误是什么?你从中学到了什么?马克·兰多夫:我最大的遗憾之一就是我有订阅杂志的经验,却花了近两年的时间才弄清楚可以把它应用在奈飞的业务上,想起我们白白浪费的时间和金钱,我真想把自己一脚踢回到那个时候,告诉自己早点尝试订阅业务。新闻热线&投稿邮箱:[email protected]
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值班编辑:郭立琦 审校:吴莹 制作:姜辰雨
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