完败？我所亲历的传统行业数字化转型
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传统企业的数字化转型喊了很多年，但基本上没有很出彩的产品出现，真正的原因在那？仅仅是把过去线下的事务都搬到线上么？我们从作者的亲身经历里面，尝试解答这两个关键问题。
开局一张图：
传统行业的数字化转型比较热议，恰好古牧君就身处这股洪流中，这次就通过一次亲身经历，一起跟大家讨论两个问题：
数字化转型仅仅是把过去线下的事务都搬到线上么？
阻碍传统行业企业数字化转型的关键到底是什么？
交代下故事背景
故事发生在国内保险行业，公司是典型的总部+地方分支机构的架构模式，营收主要靠保险代理人们线下人肉销售。
数字化和科技化浪潮来袭，总部将自身定位成中枢大脑，希望通过中台建设，远程精准遥控各个地方分公司，最好能将指令下达到每个一线代理人身上，以便更好的发挥公司最大的优势：一线执行力强。
然而尴尬来了，一线的分支机构运行了这么多年，总部的老板们基本不知道每个代理人每天都在干嘛？！大家只能知道这个代理人哪天入职了，哪天卖出了几单保险，但过程完全是线下黑盒的。
这里要稍微介绍下：代理人们日常的工作安排，并不是像外卖小哥那样被系统派单规划好的，而是各显神通全靠自觉。一周只有几天会要求你来部门的线下门店开早会，剩下的时间你随便～反正最后卖不出保险就没钱，长期没钱你自己就该走人了～
这种只看结果不看过程的方式，在市场高速野蛮增长期是没问题的。但随着竞争不断加剧，降本提效、提高产能的需要迫在眉睫，对过程的管理频繁被提上日程。
在这方面，一些机构分公司早就尝试行动起来了。
方法就是纸和笔：统一印刷标准格式的记事本，让代理人把自己每天都做了哪些跟销售保险相关的事情都规范、格式化的记录下来。包括但不限于：
今天有没有跟客户约到机会，好了解下客户的情况，顺便介绍下保险？
约到机会后，实际有没有跟客户聊成？线上微信聊的？还是线下聊的？
聊的过程中，具体都聊了啥有价值的信息？尤其是客户的家庭保障情况？
明眼人一看便知，上面描述的其实就是销售转化漏斗中的前几步，没有这个过程就遑论销售结果。
有了下图这个小本本后，以小组为单位，代理人会每周由负责人督促大家填写，然后收集上来由专人手动誊录到Excel表格中，再一步步向上汇总上报。
不过聪明如你肯定预料到了：这个方法效率低、门槛高，最后的结果就是代理人配合度低，往往很难推广落实。
一起看看“常规”操作
为了解决这个问题，公司层面做了很多探索尝试。
宗旨就是：让代理人原有的、低效率的、不透明的线下行为，尽量都线上化。
比如说，之前线下那些小本本用起来多不方便，我们直接给你开发一个小工具，你们就按时在APP上自动填写上报就行。总部拿到数据之后也会进一步加工分析，洞察各个地区代理人的销售行为模式差异，然后动态的调整给你们下达的销售指标，以及配置不同的学习培训资源。
具象化的示意图如下：
稍微停下来review一下
上面这种做法真的可以么？
公布下答案：代理人们普遍会按照总部的要求，每周专门找一个时间随便填一下，因为总部只能考核有多少人填了、填没填完整，但填的准不准那就没辙了～（手动摊手）
后来总部也发现了，不过不是事儿——因为代理人不认真填写那是他们素质和态度的问题，不是我们产品设计的问题；很可能这个线下数据就是没法收集到的，还请大老板们体谅考虑
代理人们的素质是不是不大行？
——如果仅从学历来看，确实不大行，绝大部分代理人是大专及以下；
态度是不是也不端正？
——从实际走访来看，确实也不怎么积极，因为大家都是向钱看，这东西费劲又跟钱没关系，有时候都懒得敷衍。
但这里面，我们互联网人就没问题了么？是时候重温一下开局的那张微博截图了，希望大家一起好好读一遍👇
看完之后想想这么个事儿：这么做数字化转型，是不是有点儿太居高临下了？是不是有点儿太想当然了？可那么多精明的老板，为什么都置若罔闻呢？难道只有咱们几个小卒子洞悉了宇宙的奥秘？
咱们把上述疑惑稍微搁置下，继续看看别的探索和尝试。
来点儿“非常规”的操作
为什么代理人们会无师自通的成为糊弄学高手呢？
经过调研走访，回答惊人的一致：因为这个功能对我没卵用，只是总部收集数据的工具，而且填写起来超级麻烦费时间！
难道这些销售过程行为，就真的没人关心、无法获得了么？
不见得～
在调研中古牧君发现，有相当多的资深代理人有记录工作日志的习惯，尤其是每次在线下跟客户接触后，都会记录一下关键信息。比如客户对保险的态度、目前的家庭情况、身体健康情况等等，但这些都在纸质小本或其他第三方通用场景的日程记录APP上。前者不便于翻阅查找，后者过于通用，用起来也是有诸多不顺手。
那么基于这些问题，可以依托手上现有的对话机器人形态产品，做如下功能补充：
1）支持通过语音录入想要记录的事情（也可以键盘打字作为辅助）
2）将语音转文字的同时，自动化、结构化提取关键信息，形成便签
3）将便签集成为日志，可按天、按客户姓名查看
4）利用结构化提取出来的关键信息，将对应的每条行为映射到销售转化漏斗的不同环节，并在后台进行统计计算，以便查看团队数据。
这个功能以帮助代理人记录日常事务为切入点，顺带收集记录了他们的销售过程数据。
在小范围试推广阶段，平均每个代理人每天会主动使用该功能录入2条+有价值的信息，相比之前被动的每周填写1次，是一种质变。
同时还发现，代理人在自主使用时，并不只是机械化的记录时间、地点、人物、动作，还会陈述性总结自己与客户见面时收集到的客户信息。比如家庭情况和担忧、未来的人生规划、目前的生活节奏等等，这些信息都是单纯靠线上碎片化的行为记录难以捕获、拼接、整合的。
在试运营1个月后，该功能、以及其他“有想法”的创新尝试性功能，集体被总部行政命令替换下线。
因为全国要一盘棋，统一按照总部规划团队出具的方案，进行彻底的数字化转型改革。
数字化转型到底该怎样？
以前古牧君也看过很多高端的咨询报告，针对传统行业数字化转型做了很多高举高打的规划，但亲身经历之后才觉得：转型还得靠真正能理解传统行业的人，而非互联网圈儿的“天外飞仙、降维打击”。
回到文章开头提出的两个问题，我尝试给出一些不太成熟的看法：
“数字化转型仅仅是把过去线下的事务都搬到线上么？”
——肯定不是。
就拿文中举的这个例子来说，没有什么是比一次线下一对一谈话更能了解客户的了。线上化是帮助我们更好更全的获取信息，但绝对不是简单粗暴的扼杀原本信息量丰富且高价值的线下场景。
有很多行业，撮合交易的重点就是靠个性化、专业化的线下服务，比如保险、房屋买卖、婚恋介绍，它们的共性就是产品的复杂性和非标准化。我们更应该琢磨如何通过科技手段，提升原有线下场景的效率，而非一味的干掉它们。
“阻碍传统行业公司数字化转型的关键到底是什么？”
——我觉得这取决于如何看待数字化转型。
本文我们99%篇幅讨论的数字化转型，都只是从技术角度在探讨。但遥想一下当年阿里推数据中台的时候，好像还提过中台不仅是一种技术创新，更是一次组织变革和企业文化改观吧？
是强迫一线代理人上报数据？还是提供一个工具、在帮助他们解决问题的同时顺带收集数据？
是强调总部的中枢定位，一切决策都必须自上而下的发自总部？还是适当的下方权利和责任，激活机构分公司的创新力，改善信息的流动方向？
这方面并不是没有成功经验可供参考。
中国长期以来中央与地方的关系，如何在转型中既不会放权太大导致混乱、又不会收权太紧导致闭塞，就是很好的作业，就看企业们愿不愿意“抄作业”了。
作者：古牧君
微信公众号：古牧聊数据
题图来自 Unsplash ，基于 CC0 协议
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