战功累累，他如何成为“LVMH集团成功的关键人物”？

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11月前

上周，法国奢侈品巨头 LVMH 集团宣布任命 Michael Burke 为旗下 LVMH Fashion Group（路威酩轩时尚集团）的董事会主席兼首席执行官。

LVMH集团主席 Bernard Arnault 在官方声明中对 Burke 不吝赞美之词：“早在LVMH集团之前，他就和我并肩作战。一直以来，他为集团的成功做出了关键贡献。”

上图：Michael Burke

LVMH 时尚集团管理着 LVMH集团旗下众多时尚奢侈品牌，包括 Celine、Givenchy、Loewe、Kenzo、Patou、Pucci、 JW Anderson 和 Marc Jacobs等（不包括 Louis Vuitton, DIOR 两大旗舰品牌）。在去年4月的年度股东大会上，Arnault 就宣布将寻找 LVMH时尚集团时任首席执行官 Sidney Toledano 的继任者。

Michael Burke 40余年的职业生涯几乎都奉献给了LVMH集团，为 DIOR, Louis Vuitton, Fendi, BVLGARI 等支柱品牌的成功作出了不可磨灭的贡献。

回溯 Michael Burke 的主要成就，并结合他在公开场合和采访中的发言，《华丽志》本文将帮助大家了解这位 LVMH集团核心人物之一对奢侈品品牌管理的心得与思考。

上图：Michael Burke（左）和 LVMH时尚集团前任首席执行官 Sidney Toledano（右）

从 Fendi 到 LV，集团成功的关键人物

Burke 出生于法国阿尔卑斯，童年时期辗转多国多地。六个月时就随父母来到美国，先后在缅因州、新罕布什尔州和佛罗里达州生活。高中时来到德国念书，1980年从法国北方高等商学院（EDHEC）毕业后，Burke 回到美国，旋即进入 Arnault 家族的房地产公司工作。

在商学院学习时，Burke 却不怎么喜欢听商业方面的专业课程，他后来的妻子 Brigitte 在附近一所大学学习精神病学和心理学，他经常一同前去，由此萌生了对心理学的兴趣。

而在心理学方面的学习与研究，对他日后的商业管理亦有所启发。他曾在采访中坦言，“我永远对商业心理学和销售的心理学感兴趣。”“我思考大部分的商业问题都是从这个角度出发的……你无法在损益表里发现未来的发展。”

1984年，Arnault 收购了 Christian Dior（迪奥） 的母公司、陷入困境的法国纺织巨头 Boussac，由此踏进了奢侈品的大门。1986年，Burke 进入 Dior，担任 Dior美国公司首席执行官。

随着 Arnault 在1988年成功收购 LVMH集团，Burke 一马当先，成为了 Arnault 派驻各大品牌的心腹干将：在 Dior 之后（1986年-1992年），他陆续担任过 Louis Vuitton（路易威登）北美公司首席执行官（1992年-1997年）、迪奥时装公司（Christian Dior Couture）全球总经理（1997 年-2003年），之后便开始接连执掌 Fendi（芬迪）、Louis Vuitton（路易威登）、BVLGARI（宝格丽）等核心品牌。

其中，Burke 任期最长、也是最为人称道的两段经历，正是在 Fendi 和 Louis Vuitton。

Arnault 称赞他在这些品牌展现出了“非凡的洞察力和工作技巧”，“这些时装屋持续增长和发展，同时遵从了品牌的历史和独特工艺。”

上图：Bernard Arnault（左二）；Louis Vuitton 女装创意总监 Nicolas Ghesquière（右三）；Michael Burke（右一）（图片来源：巴西媒体FFW）

—— 在 Fendi，回归本源，扭亏为盈

2003年，Burke 担任 Fendi 董事会主席兼首席执行官，彼时距 Fendi 被 LVMH集团收购不过两年，被人诟病加入LVMH后“太像 Dior”或“太像 Louis Vuitton”，正处于从家族企业到集团化运营的过渡期。

Burke 回忆起刚到 Fendi 时候，这家公司“从技术上来讲已经破产”。他将 Fendi 引向了正确的道路——保留 Fendi 独特的个性，将品牌从一家罗马的家族企业转变为一家国际奢侈品牌。

在 Burke 的带领下，Fendi 一方面重新聚焦皮草DNA，返聘 Fendi 皮草工作室的重要工匠、在门店内进行工艺展示……通过此类措施展现其尖端工艺；另一方面，Fendi 努力增加海外市场的声量，如2007年在中国长城上举办的大型时装秀轰动一时。

当时负责 Fendi 配饰设计的 Frida Giannini 谈及和 Burke 的合作说道：“和 Michael一起工作时，我们谈论的一直是 Fendi 究竟是什么。我们有自己的定位，不想效仿别人在做的事，我们回归了本源。”

只用一年的时间，Burke 成功让 Fendi 扭亏为盈，从2003年的亏损2500万欧元，到2004年盈利2.5亿欧元。

上图：Fendi 2007年在中国长城举办大秀

——在 Louis Vuitton，以“情感”唤醒“渴望度”

执掌 Fendi 近10年后，Burke 于2012年调往 Louis Vuitton，担任公司主席兼首席执行官，同时兼任BVLGARI（宝格丽）首席执行官。

Burke 接手时， Louis Vuitton 已经在品牌前任首席执行官 Yves Carcelle 的领导下成为了全球奢侈品行业最重要的品牌之一。Burke 曾坦言“路易威登没有重大问题，更多的是确保它不会陷入开始出现问题的境地”。

但即便是一个相对成熟的品牌，也需要时刻抓住行业演变的机遇。Burke 凭借敏锐的洞察力，开始注重强调奢侈品的体验和个性化服务，强调以“情感”唤起顾客的期望，用卓越的品质、独特的工艺、珍贵的材料、个性化的产品打动顾客。

据汇丰银行估计，在 Burke 在品牌的十年间（2012年-2023年），Louis Vuittons 的年销售额从2013年的71亿欧元增长到2022年的206亿欧元。

Michael Burke 的CEO之道

——把长期的“战略规划”放在首位

在 Michael Burke 的任职声明中，他这样说道：“我坚定地相信长远的眼光、工艺、创造力和卓越。”

Burke 执掌 Fendi 和 Louis Vuitton 均达到十年，这样长久任期的背后，是他总是将战略规划放在首位，提前六个月、一年甚至多年来为品牌打造长期系统，以避免最后时刻的混乱。

对LVMH集团这样的大型集团来说，尤其是集团旗下还拥有一批历史更加悠久的品牌，能够展望的未来或许将以几十年、甚至上百年为单位。

Burke 曾在英国《金融时报》的采访中谈到为LVMH集团购置资产，无论是收购品牌还是购买实体资产，起初被诟病花费过甚的项目最终都被证明是明智之举，甚至在短短5年之后就可以看到收效。“如果你以100年为周期，那么这些花销正合适”。

——面对不同品牌，灵活调整应对法则

在接手一个偌大的品牌之初，首席执行官应该做什么？

Burke 曾在《金融评论》的采访中透露他的一个准则：“在你刚上任时，你需要做的是大致上保留一半的东西，改变另一半，而诀窍是挑出哪一半要保留，哪一半要改变。”

Burke 对 Fendi 的改造可以说是这一准则的生动体现。大刀阔斧的转型动作为 Fendi 找到了正确的方向。

而面对已经成功的 Louis Vuitton，Burke 则认为“需要小心成功的花言巧语”。他说道：“当你在一段时间内都是成功的大型品牌时，你做事的方式会陷入教条。当成功的原因不存，就只剩下表面的花哨。Louis Vuitton 没有阴云密布的时候，却有很多成功的时刻，我们只需要防止落入成功的陷阱。”

无论是在面对困境的 Fendi，还是已经获得成功的 Louis Vuitton，Burke 都能灵活调整自己的应对法则，以找到对品牌最佳的成长方式。

——洞察市场和消费者的敏锐眼光

在 Louis Vuitton 时，Burke 敏锐察觉到珠宝腕表市场的发展潜力，“Louis Vuitton 两个业务都有，但被认为是品牌的小众品类，并没有得到恰当的推动。我来到品牌时就说，这将是10亿美元规模的业务。”Burke 大力投资这两个品类，聘用设计师、投资原材料……在这些措施下，Louis Vuitton 作为珠宝腕表界的新人收获了颇丰。

同样地，对顾客，Burke 也眼光犀利，强调“我们当下的挑战是继续在每一家门店中提供独特、难忘的体验。今天，我们的顾客寻找的是个性化的体验和个体化的精致。”Burke 对线上渠道不置可否，他说道，“为什么我们要放弃与顾客的直接联系？”他甚至直言，“不提供服务和售后服务的门店什么都不是。”

上图：Louis Vuitton 位于法国里尔的一家精品店，由极具装饰艺术风格的餐厅改建

——与人才共舞，而不是管理人才

Burke 曾在《金融评论》的采访中谈及自己对“人才管理”的看法，他“不认为你是在管理人才，你不能像领导一个组织那样领导人才。”他把和人才的共事形容为“更像是在跳舞，是跳探戈”。

历经多家奢侈品牌，Burke 都与设计师达成了密切、默契的合作。在 Fendi ，他灵活协调统一了时任创意总监 Karl Lagerfeld 与品牌第三代传承人 Silvia Venturini Fendi 不同的创意思路；在 Louis Vuitton，他也与品牌女装创意总监 Nicolas Ghesquière 建立了十年的友好合作关系。

在 Fendi，Burke 与 Karl Lagerfeld 认识初期关系很糟，但最后两人却协力扭转了 Fendi 的颓势。回忆起与 Karl 共事的那段经历，Burke 表示：“我试图理解为何他（Karl）在 Chanel 取得了广泛成功，而 Fendi 却在沉睡，显然我们需要制定一个双方都有效的计划，并建立巨大的信任。”

上图：Michael Burke（左）与 Karl Lagerfeld（右）

他在采访中谈及与 Nicolas Ghesquière 的合作：“有时是他主导，有时是我主导……需要给予对方极大的尊重。他需要意识到我能让他成功，我也需要意识到他能让我成功。”

双方的共事中，分歧无可避免。“有很多次是我告诉他（Nicolas），他是对的”，“这就是你建立双向信任的方式……你甚至不需要听对方讲完（就能理解他的意思）”。

——不要挡着员工的路，让他们自己前行

在 Burke 看来，当你拥有一个进取的团队时，“你要做的就是指给他们一个正确的方向，并且清楚会到达那里，这是人们在职业生涯中最有价值的感觉。”

Burke 与员工的相处延续了他与设计师的合作理念，在尊重的基础上，提高员工的积极性和自主性。他并不认同用“管理”这个词，“你可以引领他们，或者最好不要挡路，让他们自己前行。”

丨图片来源：LVMH集团官网、Louis Vuitton官网&官方微博、Fendi官方微博、巴西媒体FFW

丨责任编辑：朱若愚

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来源：华丽志

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