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战功累累,他如何成为“LVMH集团成功的关键人物”?

战功累累,他如何成为“LVMH集团成功的关键人物”?

10月前
上周,法国奢侈品巨头 LVMH 集团宣布任命 Michael Burke 为旗下 LVMH Fashion Group(路威酩轩时尚集团)的董事会主席兼首席执行官。
LVMH集团主席 Bernard Arnault 在官方声明中对 Burke 不吝赞美之词:“早在LVMH集团之前,他就和我并肩作战。一直以来,他为集团的成功做出了关键贡献。
上图:Michael Burke
LVMH 时尚集团管理着 LVMH集团旗下众多时尚奢侈品牌,包括 Celine、Givenchy、Loewe、Kenzo、Patou、Pucci、 JW Anderson 和 Marc Jacobs等(不包括 Louis Vuitton, DIOR 两大旗舰品牌)。在去年4月的年度股东大会上,Arnault 就宣布将寻找 LVMH时尚集团时任首席执行官 Sidney Toledano 的继任者。
Michael Burke 40余年的职业生涯几乎都奉献给了LVMH集团,为 DIOR, Louis Vuitton, Fendi, BVLGARI 等支柱品牌的成功作出了不可磨灭的贡献。
回溯 Michael Burke 的主要成就,并结合他在公开场合和采访中的发言,《华丽志》本文将帮助大家了解这位 LVMH集团核心人物之一对奢侈品品牌管理的心得与思考。
上图:Michael Burke(左)和 LVMH时尚集团前任首席执行官 Sidney Toledano(右)
从 Fendi 到 LV,集团成功的关键人物
Burke 出生于法国阿尔卑斯,童年时期辗转多国多地。六个月时就随父母来到美国,先后在缅因州、新罕布什尔州和佛罗里达州生活。高中时来到德国念书,1980年从法国北方高等商学院(EDHEC)毕业后,Burke 回到美国,旋即进入 Arnault 家族的房地产公司工作。
在商学院学习时,Burke 却不怎么喜欢听商业方面的专业课程,他后来的妻子 Brigitte 在附近一所大学学习精神病学和心理学,他经常一同前去,由此萌生了对心理学的兴趣。
而在心理学方面的学习与研究,对他日后的商业管理亦有所启发。他曾在采访中坦言,“我永远对商业心理学和销售的心理学感兴趣。”“我思考大部分的商业问题都是从这个角度出发的……你无法在损益表里发现未来的发展。”
1984年,Arnault 收购了 Christian Dior(迪奥) 的母公司、陷入困境的法国纺织巨头 Boussac,由此踏进了奢侈品的大门。1986年,Burke 进入 Dior,担任 Dior美国公司首席执行官
随着 Arnault 在1988年成功收购 LVMH集团,Burke 一马当先,成为了 Arnault 派驻各大品牌的心腹干将:在 Dior 之后(1986年-1992年),他陆续担任过 Louis Vuitton(路易威登)北美公司首席执行官(1992年-1997年)、迪奥时装公司(Christian Dior Couture)全球总经理(1997 年-2003年),之后便开始接连执掌 Fendi(芬迪)Louis Vuitton(路易威登)BVLGARI宝格丽等核心品牌。
其中,Burke 任期最长、也是最为人称道的两段经历,正是在 FendiLouis Vuitton
Arnault 称赞他在这些品牌展现出了“非凡的洞察力和工作技巧”,“这些时装屋持续增长和发展,同时遵从了品牌的历史和独特工艺。”
上图:Bernard Arnault(左二);Louis Vuitton 女装创意总监 Nicolas Ghesquière(右三);Michael Burke(右一)(图片来源:巴西媒体FFW)
—— 在 Fendi,回归本源,扭亏为盈
2003年,Burke 担任 Fendi 董事会主席兼首席执行官,彼时距 Fendi 被 LVMH集团收购不过两年,被人诟病加入LVMH后“太像 Dior”或“太像 Louis Vuitton”,正处于从家族企业到集团化运营的过渡期。
Burke 回忆起刚到 Fendi 时候,这家公司“从技术上来讲已经破产”。他将 Fendi 引向了正确的道路——保留 Fendi 独特的个性,将品牌从一家罗马的家族企业转变为一家国际奢侈品牌
在 Burke 的带领下,Fendi 一方面重新聚焦皮草DNA,返聘 Fendi 皮草工作室的重要工匠、在门店内进行工艺展示……通过此类措施展现其尖端工艺;另一方面,Fendi 努力增加海外市场的声量,如2007年在中国长城上举办的大型时装秀轰动一时。
当时负责 Fendi 配饰设计的 Frida Giannini 谈及和 Burke 的合作说道:“和 Michael一起工作时,我们谈论的一直是 Fendi 究竟是什么。我们有自己的定位,不想效仿别人在做的事,我们回归了本源。”
只用一年的时间,Burke 成功让 Fendi 扭亏为盈,从2003年的亏损2500万欧元,到2004年盈利2.5亿欧元
上图:Fendi 2007年在中国长城举办大秀
——在 Louis Vuitton,以“情感”唤醒“渴望度”
执掌 Fendi 近10年后,Burke 于2012年调往 Louis Vuitton,担任公司主席兼首席执行官,同时兼任BVLGARI(宝格丽)首席执行官。
Burke 接手时, Louis Vuitton 已经在品牌前任首席执行官 Yves Carcelle 的领导下成为了全球奢侈品行业最重要的品牌之一。Burke 曾坦言“路易威登没有重大问题,更多的是确保它不会陷入开始出现问题的境地”。
但即便是一个相对成熟的品牌,也需要时刻抓住行业演变的机遇。Burke 凭借敏锐的洞察力,开始注重强调奢侈品的体验和个性化服务,强调以“情感”唤起顾客的期望,用卓越的品质、独特的工艺、珍贵的材料、个性化的产品打动顾客。
据汇丰银行估计,在 Burke 在品牌的十年间(2012年-2023年),Louis Vuittons 的年销售额从2013年的71亿欧元增长到2022年的206亿欧元。
 
Michael Burke 的CEO之道
——把长期的“战略规划”放在首位
在 Michael Burke 的任职声明中,他这样说道:“我坚定地相信长远的眼光、工艺、创造力和卓越。”
Burke 执掌 Fendi 和 Louis Vuitton 均达到十年,这样长久任期的背后,是他总是将战略规划放在首位,提前六个月、一年甚至多年来为品牌打造长期系统,以避免最后时刻的混乱。
对LVMH集团这样的大型集团来说,尤其是集团旗下还拥有一批历史更加悠久的品牌,能够展望的未来或许将以几十年、甚至上百年为单位。
Burke 曾在英国《金融时报》的采访中谈到为LVMH集团购置资产,无论是收购品牌还是购买实体资产,起初被诟病花费过甚的项目最终都被证明是明智之举,甚至在短短5年之后就可以看到收效。“如果你以100年为周期,那么这些花销正合适”。
——面对不同品牌,灵活调整应对法则
在接手一个偌大的品牌之初,首席执行官应该做什么?
Burke 曾在《金融评论》的采访中透露他的一个准则:“在你刚上任时,你需要做的是大致上保留一半的东西,改变另一半,而诀窍是挑出哪一半要保留,哪一半要改变。”
Burke 对 Fendi 的改造可以说是这一准则的生动体现。大刀阔斧的转型动作为 Fendi 找到了正确的方向。
而面对已经成功的 Louis Vuitton,Burke 则认为“需要小心成功的花言巧语”。他说道:“当你在一段时间内都是成功的大型品牌时,你做事的方式会陷入教条。当成功的原因不存,就只剩下表面的花哨。Louis Vuitton 没有阴云密布的时候,却有很多成功的时刻,我们只需要防止落入成功的陷阱。”
无论是在面对困境的 Fendi,还是已经获得成功的 Louis Vuitton,Burke 都能灵活调整自己的应对法则,以找到对品牌最佳的成长方式。
——洞察市场和消费者的敏锐眼光
在 Louis Vuitton 时,Burke 敏锐察觉到珠宝腕表市场的发展潜力,“Louis Vuitton 两个业务都有,但被认为是品牌的小众品类,并没有得到恰当的推动。我来到品牌时就说,这将是10亿美元规模的业务。”Burke 大力投资这两个品类,聘用设计师、投资原材料……在这些措施下,Louis Vuitton 作为珠宝腕表界的新人收获了颇丰。
同样地,对顾客,Burke 也眼光犀利,强调“我们当下的挑战是继续在每一家门店中提供独特、难忘的体验。今天,我们的顾客寻找的是个性化的体验和个体化的精致。”Burke 对线上渠道不置可否,他说道,“为什么我们要放弃与顾客的直接联系?”他甚至直言,“不提供服务和售后服务的门店什么都不是。”
上图:Louis Vuitton 位于法国里尔的一家精品店,由极具装饰艺术风格的餐厅改建
——与人才共舞,而不是管理人才
Burke 曾在《金融评论》的采访中谈及自己对“人才管理”的看法,他“不认为你是在管理人才,你不能像领导一个组织那样领导人才。”他把和人才的共事形容为“更像是在跳舞,是跳探戈”。
历经多家奢侈品牌,Burke 都与设计师达成了密切、默契的合作。在 Fendi ,他灵活协调统一了时任创意总监 Karl Lagerfeld 与品牌第三代传承人 Silvia Venturini Fendi 不同的创意思路;在 Louis Vuitton,他也与品牌女装创意总监 Nicolas Ghesquière 建立了十年的友好合作关系。
在 Fendi,Burke 与 Karl Lagerfeld 认识初期关系很糟,但最后两人却协力扭转了 Fendi 的颓势。回忆起与 Karl 共事的那段经历,Burke 表示:“我试图理解为何他(Karl)在 Chanel 取得了广泛成功,而 Fendi 却在沉睡,显然我们需要制定一个双方都有效的计划,并建立巨大的信任。”
上图:Michael Burke(左)与 Karl Lagerfeld(右)
他在采访中谈及与 Nicolas Ghesquière 的合作:“有时是他主导,有时是我主导……需要给予对方极大的尊重。他需要意识到我能让他成功,我也需要意识到他能让我成功。”
双方的共事中,分歧无可避免。“有很多次是我告诉他(Nicolas),他是对的”,“这就是你建立双向信任的方式……你甚至不需要听对方讲完(就能理解他的意思)”。
——不要挡着员工的路,让他们自己前行
在 Burke 看来,当你拥有一个进取的团队时,“你要做的就是指给他们一个正确的方向,并且清楚会到达那里,这是人们在职业生涯中最有价值的感觉。”
Burke 与员工的相处延续了他与设计师的合作理念,在尊重的基础上,提高员工的积极性和自主性。他并不认同用“管理”这个词,“你可以引领他们,或者最好不要挡路,让他们自己前行。”
丨图片来源:LVMH集团官网、Louis Vuitton官网&官方微博、Fendi官方微博、巴西媒体FFW
丨责任编辑:朱若愚
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来源:华丽志

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