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想明白这5个问题,制胜未来就不是什么难事

想明白这5个问题,制胜未来就不是什么难事

8月前


不少中国企业和企业家,伴随改革开放应运而生,伴随中国加入WTO飞速发展。凭借时代大势,中国企业活力充沛,尽享发展红利,也就习惯了高速增长、习惯了规模为王。时至今日,随着外面环境变得复杂多变,熟悉的一切似乎都变了——各种红利退潮,规模光环不再,许多企业面临增长困境甚至生存危机。曾经风光无限、年收入数千亿元的头部企业,竟然轰然倒下。

面对如此变局,企业家难免焦虑不安。就像有位当时正在经历至暗时刻的企业负责人,曾在某个周日的慨叹:“杨老师,现在这种情况,咱真没见过啊。”没见过的形势,如何从容应对?没经历过的纷乱复杂,如何直击本质,找到破局之道,继而制胜未来?全球知名管理学者拉姆·查兰和杨懿梅(拉姆·查兰全球合伙人、企业家顾问),针对中国企业和企业家面临的挑战,提供了思路和措施。


问题1:如何应对逆境?

拉长时间轴,换个角度,看当下。当下的艰难,是相比短暂的过去,尤其是过去一二十年,明显感到全球局势纷乱,经济整体增长放缓,市场竞争更加激烈,盈利压力越来越大,企业生死存亡越来越是一个真切的现实问题。

为什么要拉长时间轴?比如,查兰生于1939年,一位“30后”经历过什么?二战及之后长达几十年的冷战、上世纪50年代的麦卡锡主义及60年代的民权运动、70年代的两次石油危机,以及由此引发的、延及80年代的恶性通胀及长期滞胀。以这样的人生阅历来看,当下也许没那么难。

再比如,中国过去40多年的和平崛起:国内生产总值(GDP)从1978年的0.3679万亿元一路攀升到2022年的121万亿元,实现了百倍的增长,中国在全球总量中的占比实现了十倍的增长,一举成为全球第二大经济体,是全球增长最重要的引擎。这在数千年的人类历史上,是开天辟地和史无前例的,是值得每个有幸活在这个时代的中国人备感庆幸的。

从这样的人类历史看,当下的我们也许仍然是站在了偏幸运的这一边。

管好现金流,换个逻辑想增长。现金流决定企业生死,在艰难大势下尤为重要。这是一个需要大家对“现金流”高度敬畏的时代。过去依赖的融资渠道,也许已捉襟见肘;曾经以为是保底的收入来源,也许已自身难保。我们不能简单地以过去推断将来,即便貌似保守地打个折,也不足以充分反映“范式转移(Paradigm Shift)”的巨大冲击。因为,此刻企业面临的很可能不是“多与少”的问题,而是“有与没有”的问题。

企业管理现金流时,要算清账,要拨开收入、增长及账面利润,按业务、产品、区域、客户,逐个深入分析,究竟是创造现金流,还是消耗现金流;究竟在应收及库存等陷阱中,占压了多少资金。

企业要打破“规模执念”,宁可缩减规模,也要确保现金流转正。利润增长、现金流增长,比单纯的规模和收入增长,更有价值。当前形势下,凡是要消耗大量现金流的规模增长,企业都要极为谨慎。内心纠结时,请想想乔布斯。1997年,当他回归苹果时,面对现金流极为吃紧、濒临破产的生死关头,力排众议,果断决策,把产品线从26个,直接砍到了只剩4个。

我们应该时刻谨记:唯有活下去,才能有未来。

提振信心值,换个思路定目标。在狂飙突进的年代,企业家最大的担忧是目标定低了,限制了发展的想象力。似乎只有想不到,没有做不到。大家比的是,从创业到上市,谁的用时最短;从零到独角兽,再到千亿元市值,谁的速度最快。现在还抱着速度第一的思路,会让企业的经营适得其反,很可能欲速则不达,会让大家动作变形,带着赌徒心态,上半年把全年预算全花了,反正死马当活马医,万一有奇迹呢。

企业应该稳扎稳打,定一个“切实可行”的目标,虽然看上去不那么昂扬,然而团队的信心,就是在这样的一个一个“小胜”中逐步积累起来的。面对问题,企业找到根因克服它,面对机会,找到路径把握它。只有不断夯实基本盘,不断提升核心能力,企业才能困境反转,从而活下去。

这样,待到大势转好时,企业就能以更强大的实力,再展宏图。


问题2:如何制胜未来?

要想制胜未来,企业家应重点关注两件事——人才和技术,即Talent & Technology。

技术的重要性,毋庸置疑。这些年,从移动互联网、到数字化转型,再到通用人工智能的突飞猛进,让每个人都感受到了技术创新对经济发展、社会进步的巨大推动力,对企业持续提高经营效率、持续创新产品与服务、持续以更低成本满足更多更广更个性化需求的强大支撑。

技术虽然重要,但还要人才为先。这是因为,绝大多数企业的主业不是搞科研,关键在于如何选择适配的技术,如何使之契合业务管理的需求,真正为企业创造价值。从这个角度看,制定战略的是人;选择技术的是人;将技术应用到具体场景,且确保价值创造的还是人。

企业竞争,说到底拼的是人才。领导人一定要对“人才家底”高度重视。

通常,领导人对业务经营都了如指掌,对各种指标数据和关键信息,都能做到烂熟于心,比如收入利润现金流、比如某大客户的前世今生及未来,再比如,某某关键人的兴趣爱好及家庭。然而,问到贵司关键人才有哪些,各有什么特质才华,他们目前正在哪些岗位,下一步应当如何历练培养等问题时,不少人需要想一想,沉默一会儿,然后问:什么是关键人才?

所谓关键人才,就是那些数量不多,但会对经营结果、对企业成败产生重大影响的人。根据企业规模不同人数不一,通常会是10-20、30-50或100-200位,有些企业会更多一些。无论数量多少,领导人都要亲自花时间,保持密切关注,因为他们的成长发展关乎企业未来的兴衰。比如,在杰克·韦尔奇担任通用电气董事长兼CEO期间,面对全公司30万员工,他随时会带着600人的名单(仅为2%),在各种场合创造机会,观察他们考验他们。此外,他还会每季度通盘梳理一次,根据各自的工作及成长情况,选择合适的时机,调整其岗位安排及职责分工,给他们历练的机会,帮助他们成长。


问题3:如何选拔人才?

当今时代与以往不同,相比过往积累的经历经验,即一个人做过什么,更需要关注制胜未来的特质潜力,即一个人能做什么。因此,选拔人才时,要重点关注以下四点。

学习力。在这个快速变化的时代,需要个人和组织不断根据新的时代需求,掌握新的知识和技能。唯有这样,企业才能在新的市场环境中,立于不败之地。因此,学习力的重要性,大家都很清楚。对此,特别需要注意两点:好奇心和学以致用。好奇心是最好的老师。持续的学习精进,靠强迫难以为继。孔子说:不知之者不如好之者,好之者不如乐之者,也是同样的道理。

学习的目的,是解决问题,是改变现状,是提升自己。达到这些目的的前提,是付诸行动;唯有采取行为,才能改变结果。企业需要的不仅仅是爱学习的人,而且是能够从广泛学习中吸收精华、激发灵感、优中选精、落地实践的人,这些人通过对实践过程及结果的复盘,汲取经验教训,继而优化迭代。

领导力。个人能力再强,仅靠单枪匹马,也很难带领企业在激烈的市场竞争中胜出。用体育比赛打比方,做企业是“团体项目”,因此,团队领导力就显得至关重要。带领团队时,大家是否愿意跟他一起干?能否有效激发大家,充分调动团队的积极性,把团队调整到最佳状态?面对跨部门协同,跨层级沟通,能否充分考虑到各方需求差异,并在此基础上,找到各方都认同的公共目标、利益诉求和共赢之道?这些都是考察团队领导力的良机。

执行力。有的人善于表达沟通,善于策略规划,畅想未来,讲得都很好,但就是落不了地。亚马逊公司创始人杰夫·贝佐斯将这类人称为“幻想家Dreamer”,企业需要的是“实干家 Builder”。敢想敢干,说到做到。查兰在《高潜:个人加速成长及组织人才培养的大师智慧》一书中,专门有一章勉励对自己颇有期许的年轻人,要“成为创意执行大师”。真正的高潜对于创意和执行,两手都要抓,两手都要硬。

饥饿感。乔布斯说“Stay Hungry,Stay Foolish”,可以译为求知若渴,虚心若愚。这种hungry饥饿感,体现我们内在的永不满足——不仅是对知识技能的求知若渴,对个人成长的虚心若愚,更是对价值创造的不懈追求。想想马斯克是什么支撑他,在30岁刚出头就连续创业成功后,毅然放弃了本可以尽享财富自由的舒坦日子,一头扎进了“造火箭”的大坑,开始了“嚼着玻璃,凝视深渊”的日常;一个深渊还不够,又前后开启了“新能源汽车”“超级高铁”“脑机接口”等新战场。在很大程度上,这些被我们看起来的“疯狂”,都源于他对“人类命运”的思考,以及对“生命意义”的追求。

识别人才,我们也要由表及里,不仅要看他在做什么,做成了什么,更要思考他这么做的内在动因。内在动力越强,越有勇气迎难而上,越有可能逆势破局。


问题4:如何领导数字化转型?

近年来,数字化转型是我们工作及研究的重点之一。一方面,帮助企业家思考推动数字化转型;另一方面,研究数字化企业的管理体系(详见《贝佐斯的数字化帝国:亚马逊如何实现指数级增长》)。在研究过程中,我们发现不少非数字化技术出身的企业家,面对数字化转型时心里总有点忐忑:觉得自己不懂数字化,怎么引领企业的数字化转型。怎么办?心法有以下三点。

必须学。就这个问题,有企业家问过查兰,当时查兰回答说:“这事(数字化转型),是否事关企业生死?如果是企业一把手就得学就得干,无论多难别无选择。”就像当年在杰克·韦尔奇即将接班成为掌门人之际,公司为了帮助技术出身的他快速胜任新岗位,特意请了某投行青年才俊帮他恶补金融知识。为什么必须恶补?因为这事(金融知识)事关企业生死,是一把手必须具备的素质。顺便说下,那位青年才俊就是黑石集团董事长苏世民。面向未来,数字化转型已不再是摆在企业面前的选择题而是必答题。从这个意义上说,企业家必须学习相关知识,才能领导好数字化转型工作。

可以学。数字化,听上去不明觉厉,50后60后甚至部分70后企业家都会担心,自己究竟能不能行。记得有次跟客户吃饭,这位企业的创始人跟查兰开玩笑,问道:“您以前不是战略大师、执行大师、组织人才大师吗?什么时候成了数字化转型大师了呢?”席间大家一笑,就过去了。之后我又专门问查兰,他一脸认真地说:“学啊!”接着,饶有兴趣地讲起了如何向斯坦福大学教授请教的故事。如果30后的查兰都还可以学,小他几十岁的我们,为什么不行呢?

具体学什么。企业家学数字化,不一定要深究理论定义、技术原理,也不一定非得亲自编程,更不必纠结自己是不是数字化技术专家,而应重点关注:作为先进生产力的数字化,究竟有什么用,能怎么用,怎么才能真正用起来,怎么才能真正用得好。

毕竟,企业推动数字化转型的目的,不是为技术而技术,而是利用先进的数字化手段,解决业务难点和管理痛点,真正为客户、为员工、为企业创造价值。谁能比企业家更了解自己企业经营需要什么呢?

这样想来,企业家的信心就有了。


问题5:个人如何成长?

关于成长的重要性,大家都知道。然而,通常最大的难点在于——没有时间。时间是最重要的资源,一去不复返,多少钱也换不来。那么我们如何为自己创造时间,实现加速成长?

查兰有个学生,40岁不到,就成长为全球大企业的CEO。他有三个秘籍。

敢招牛人。如果下属中不乏精兵强将,有些还能独当一面,就能让你省心不少。

快速调整。一旦发现某人不能胜任就要立即解决。不一定裁掉,也可以调整职责分工、调整岗位安排、调整团队配置或调整汇报线。总之,不能视而不见,否则就会消耗你大量时间精力。

提前规划。每6个月做一次盘点,领导人看看今后哪项工作可以不再亲力亲为,并用6个月时间明确交给谁以及怎么交,并帮助此人做好准备。

这样一来,企业领导人就为自己创造出了时间,可以从容地向上一层、两层,乃至站在顶层视角,思考应该做什么怎么做、才能对组织贡献最大。在这个过程中,自身的成长也就自然得到加速。

新时代新形势,对企业和企业家而言既是困难和挑战,更是考验和机遇。那些怨天尤人被动等待的企业,很可能会受到重创,甚至被淘汰;那些既能做好短期应对又能布局未来,为长期发展夯实基础的企业,很可能会脱颖而出,成为未来的赢家。

拉姆·查兰(Ram Charan)、杨懿梅 | 文  

拉姆·查兰是跨国巨头公司CEO和董事会的商业咨询顾问。杨懿梅是拉姆·查兰全球合伙人、企业家顾问。

李全伟 | 编辑




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来源:哈佛商业评论

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