转型有道 | 不确定的时代，如何通过转型增强竞争力？

Kristy Ellmer：我的观点恰恰相反。我们知道，在经济低迷时期，领先企业和落后企业之间的差距会越拉越大。加上我们目前正在经历的这种深远变革，二者之间的差距与10到15年前已不在同一量级。因此，畏首畏尾解决不了问题。即使不进行全面转型，也要努力找出可以推进转型工作的领域。比如是否可以进行成本转型？或者在运营方面发力？历史证明，如果不这样做，你与那些有能力加速转型的企业之间的差距将会进一步拉大。

你还应该考虑转型能带来哪些好处。

首先是让组织变得更有条理。转型可以帮助企业塑造全新的工作方式、话语体系，形成一套整个企业共同遵守的游戏规则。你可以制定工作计划，每周查看相关进度，具体了解整个公司的运行情况。如果出现了问题或者有工作进度发生延误，你就可以迅速做出调整。很多人觉得这么做是官僚主义或“形式主义”的表现，但实际上这是推动流程规范化的重要举措，如此我们可以保持政策的延续性，同时通过强化纪律提升组织的能力。当整支团队以及团队中的每个人都开始使用同一种语言，对工作节奏和管理风格有了更清晰的预期，同时也对领导层有了更多理解之后，决策速度将会明显加快，工作也能够更快完成。

其次，这样还可以帮助团队更好地应对不确定性。我们不仅能够知道本周要做什么，也知道下周要做什么。这种做法还能帮助团队成员保持对工作的参与度，让大家在疲惫时更有动力。

第三，可以帮助团队成员提高技能。如果身边有一个不断质疑我们工作方式的转型办公室，大家就会开始用更具批判性的视角去思考问题，审视自己的工作方式。如此可以提升员工在应对挫折、设法推动工作或解决问题等方面的能力。无论作为个人还是团队成员，这些技能都可以帮助他们在充满不确定性的时代更好地发挥所长，贡献企业所需的力量。

Kristy Ellmer：如果转型进展顺利，“权力金字塔”将会出现反转。一线工作人员的地位将会得到提升，而管理层则将扮演为一线员工服务的角色，了解后者在推进项目的过程中还需要哪些资源、遇到了哪些障碍。这样可以提升组织成员的主观能动性，进而改善组织文化和员工参与度。

在与我们合作过的一个组织中，高管们每次参加转型办公室会议时都会带一页纸，上面写着两个问题，一是“为了推进工作，你们需要我做出哪些决策”，二是“为了帮助解决目前面临的问题，需要我做些什么”。几周之后，各团队会把答案反馈给领导层。随后，高管们会根据自己收到的答案做出决策，相关决策也将被当场记录在案。在后续会议上，小组成员将一起评估高管行动清单的进展情况。经过此次转型，该公司的财务目标超额完成了25%，员工参与度有所提高，对高管团队信任度的提升尤为明显，也有更多员工感到了来自管理层的关心和支持。

一旦企业打造出适宜转型的环境，并花时间帮助相关工作人员后，其效果就将在财务表现、企业文化、员工参与度和员工技能提升等方面得以体现。

Kristy Ellmer：虽然情况不能一概而论，但企业可能都需要重启转型。如果转型工作未能达到预期效果，首先要评估哪些地方需要调整。然后还要弄清楚哪些工作需要加快进度，以及是否设计了适当的工作流程。你要判断转型工作进行到了哪一步，确定合适的工作顺序。然后再对相关流程和治理规则的效果进行评估，了解它们是否参考了最佳实践。你还要问自己，在提升组织、团队参与度方面，我们做了哪些工作。

从以上方面入手重启转型是有用的，不过经营环境的变化（如通胀走高），甚至是组织生命周期中的里程碑事件（如投资者大会），也能起到类似作用。我们要努力让整个组织都对“我们已经做了大量工作，也取得了一些成绩，但受当前环境影响，我们必须调整转型方式”达成共识。在宣布相关调整时，我们要强调哪些工作成效明显，也要开诚布公地指出领导层犯错的地方。这样可以让员工更愿意接受更激烈的变革。让员工能够感受到这是一个重要时刻，有些东西正在发生变化。否则，就无法按照我们的意愿改变员工的行为方式，自然也就无法以我们需要的速度推进转型。

Kristy Ellmer：当前，宏观环境充满不确定性，加上日新月异的新变化，转型工作的难度进一步加大。回望过去，10年或15年前，企业大部分在纵向或部门内开展转型工作（如运营、IT 或财务）。但在横纵交织的组织、推崇以客户为中心的工作方式且越发重视数字化的当下，转型工作的推进需要企业各部门大量员工共同努力。许多企业领导者缺乏在这种运营模式下工作的经验，而且组织架构往往延续了传统模式的特点，团队能获得哪些激励也取决于他们所直接领导的工作。我们必须考虑到转型的“跨部门”特点，并投入相关资源，打造推进转型所需的架构和团队，同时还要对相关人员进行培训和激励，从而为新模式提供支持。

如今，组织面对的要求比过去多得多。来自投资者的压力也越来越大，他们不仅要求企业要快速发展，还期望获得更高回报，没有董事会愿意等待五年或十年才看到转型成果。不仅如此，我们客户快速推进相关工作的紧迫感也远超以往。再加上技术创新日新月异，社会文化层面，人们的耐心也大不如前，都给我们造成了巨大压力，驱使我们加速前进。

职业倦怠状况也达到了历史最高水平。全球有约40%的受访者表示“我们已经精疲力竭”。所以除了前面说的问题，我们还面临着一项额外的挑战，那就是经过过去三年，一线工作人员已经对转型感到高度疲劳。

Kristy Ellmer：这些问题可能不太容易解决。我们的调查显示，只有约 30%的转型项目能够实现既定目标。一个项目要想成功，往往离不开领导层的投入、对文化的重视，当然还有卓越的执行力。

优秀的领导者会为转型工作设定目标和阶段性指标，根据相关数据进行决策，并与相关团队保持沟通，持续了解工作进展。他们特别注重管理转型项目对员工的影响，从而最大限度地提高员工的参与度。他们致力于贯彻变革举措，并以身作则，率先改变自己的行为。

重视文化。调研清楚表明：如果不重视改善企业文化、改变工作方式、主动破除那些不利于企业未来发展的组织行为，即便取得一些成果，最终也无法维持。如果转型不是仅以实现财务价值为目标，而是真正着眼于公司的整体发展，那么员工将会更有动力投入其中。

要想更好地执行相关计划，一定要设立转型办公室，并任命首席转型官，在我们现今所处的环境中尤其如此。优秀的转型办公室在履行职能时所表现出的纪律性，可以为调整行为模式创造强大动力。而首席转型官要想干得出彩，则需要兼具坚持不懈、高度警惕和灵活性等特点，要能在转型过程中扮演榜样角色。由于要求很高，这种人才可遇而不可求也就不足为奇了。我最近看到的数据显示，现在对转型项目负责人的需求同比增长了20%，而相应的人才储备却非常有限。

Kristy Ellmer：我认为没有一个放之四海而皆准的答案，重要的是找到对企业最好的方案。有一种假设认为，鱼与熊掌不可兼得，但根据我的经验，大多数参照最佳实践实施的转型项目在业绩和进度上都能超额完成20%到 30%。如我所说，如果能做到这一点，企业实力将会得到提升，承担其他任务或推动工作的能力也会增强，这样你就能把可持续发展事项也纳入优先事项了。