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投资经理和创业者，到底隔着几条街

5月前

投资人和创业者，其实也不是一个对立角色，而是一个渐变的角色。

来源 | HaoHao学习

作者 | Kerkie李昊

出品 | 投资人说（touzirenshuo）

我们永远不要过高估计自己的能力，不要想着去改变规律，更多时候，能做的，只是去探寻更深层次的规律而已。

相信VC从业时间越长的人，越会感觉敬畏之心。

通常只是那些“常春藤”、“985”刚毕业不久的年轻人，才会自以为可以指点江山，其实本质上只是无知者无畏而已。

从亲身经历来看，虽然看似每天，投资经理都在和创始人打交道，但是其实，一个初阶的投资人，和一个成熟的创始人之间，隔着浩瀚的距离。

还是那句老话，不撞南墙不回头。

只有碰壁过，才会真正知道问题。

只有真正面对过、思考过的命题，才会产生相应的感受。

每个人都是自己经历的产物，每个人的智慧，都是自己面对的问题的产物。

投资线的攀爬

投资经理面对的问题，其实是很简单的。

被要求着研究一个具体的行业和公司，然后就是去搜集一些行业研报，行业信息，参加一些路演活动，用公司的模板或者一些格式框架，用来访谈企业，形成一个实际上片面的认识和结论，写报告；

然后内部说服投资线条的上级，来做出投资决策，事后定期跟进下被投企业。

在投资经理的层面，其实面对的命题，是吸收、整理信息的效率，以及把这些信息梳理成“逻辑故事”的能力。

如果投资经理善于社交，善于和同行、FA多交流，那么信息获取的效率自然更高；

如果他抽象能力、逻辑思维能力比较强，那么写报告，整理“逻辑故事”的成熟度会提升更快。

因此，从一个成熟的投资领导眼里看，哪个“小朋友”勤奋点、灵活一些，逻辑思维能力强一点，一般会着重培养。

因为这些能力结构，是这个level的VC人针对面对的问题可以驾驭的。

到了投资总监层面，通常年纪更大一点，投了一些项目，经验更丰富一些，成熟度更高一些。

对于一般/正常水平的总监，通常面对的问题会比投资经理升维一点。

比如，你需要对某个行业更熟悉一些，产业朋友圈更高一些，包括VC自己圈子的朋友圈也要更高阶一些。

这个时候，一个上点道的总监，会发现自己不能再重复性去仅仅参加各种低水平的峰会、路演了，需要升级信息输入质量和效率。

因此，在成熟的投资合伙人眼里，80分的总监，通常需要能够组织一些饭局，无论在现在的赛道，还是进行赛道转化，都能更快调动朋友圈，去更快获取更高质量的信息。

如果要做90分的投资总监，面对的命题就会更复杂：

比如你如何团结手下几个投资经理，大家可能各自干各自的，还竞争，相互拆台。

优秀的公司管理者是要能向下看清至少两层的：

在一个成熟VC管理者眼里，一个有希望成长为合伙人的投资总监，得看能否团结几个投资经理，能否形成合力。

无论打感情牌、兄弟情，还是相对梳理好一个奖金、分成的分配比例，都需要总监更多去思考了。

到MD层，优秀的MD需要从投资领域，把一个行业尽可能混明白（虽然从产业里视角，其实投资人眼里的看明白通常都不够靠谱）。

从投资人的角度，混明白，至少得有几个产业圈的高管说得上话，得有几个项目投出来，有几个创始人朋友可以随时沟通。

如果VC品牌足够大，规模足够大，产业方看你有钱，给个面子出来站台问题不大。

从公司合伙人角度去观察，是否是厉害的90分的MD，在这个时候，要想的，是怎么样用有限的“原材料（比如基金品牌一般，弹药也一般）”炒出一盘“好菜”。

这个时候，通常厉害的MD会展现出更强的构建一个多方互利关系的能力，让产业方、创业者除了给面子，还有点收获，这样，才能持续从投资人角色，把产业信息摸深一些。

到合伙人层，比如投资业务合伙人层面，要解决的就是基金策略和投资打法的问题了。

是否需要考虑基金策略，是VC行业在投资线条方面作为员工和管理者的一个分水岭。

所谓基金策略，比如到底应该投哪些行业，是否该转方向，投资节奏如何把控，如何来进行退出。

从VC公司一号位或者管理合伙人的视角去观察一个投资业务合伙人能否有潜力，能打80分，至少得展现出来他对其他同时段、不同时段基金公司基金策略的理解和比较，哪些成功，哪些出问题，而不是仅仅停在项目。

因为合伙人选方向和节奏，MD/总监在方向上是不做思考的。

如果要能打90分，一定需要有能力去管理，赋能MD/总监，要能有一套吸引人才的方法论。

这个在全行业，都非常稀缺了。

当然，必须说的是，很多SOLO基金，就一个方向，一个超强老大，那种结构简单粗暴，也挺好。

这里更多是指的体系化的VC。

募资线的横跨

投资人能否横跨募资，又是一个分水岭。

募资所需的技能特征，和投资非常不同，投资人开始做募资，会发现才真正面对同行的竞争。

绝大多数LP，都被一大堆GP围着，虽然很多LP也不一定足够专业，但是就像你成天看一个行业，见多了也专业了。

LP大概率对VC整体市场全貌的理解，包括各家的区别和差异性，要强于GP。

大部分GP，拿着自己的募资说明书，通常都会自认为厉害，而并不知道其实在LP眼里可能很多就是“渣”。

投募横跨命题，如何形成竞争中的比较优势命题，就是VC的生命线和战略问题，就是对VC一号位或者核心管理合伙人的要求。

站在LP更高的视角，一个优秀的90分的管理合伙人，要对市场同行有真正认识，要对优秀同行到底哪里优秀，自己真正的优劣势是啥，自己未来往哪里走，现在比较优势是啥，怎么不断积累比较优势，这一系列问题有认识。

其实VC行业里面，大部分VC基金的管理合伙人，对同行的理解，仅限于投了哪些项目，而对同行底层能力的理解，对市场上有哪些优秀同行，是陌生的。

因为这些信息，都并不很显性的存在在市场上，需要持续观察、长期非常有高度的交流和信息输入，不然很容易错误归因。

比如就把某些基金的能力，理解为资源强，或者运气好，或者资金量大。

管理合伙人，决定了VC公司的生存与发展，其实上就是一个创业者了。

绝大多数投资经理，是没有机会和很牛的管理合伙人探讨底层的命题的。

因为大家面对的问题不一样，成天想的东西不一样，因此一开口其实就知道段位的。

VC创业和实业创业的跨越

不识庐山真面目、只缘身在此山中。

所有行业的人，都觉得自己的行业难做。

跳出VC行业，其实能发现，即使在现在这种哀鸿遍野的背景下，VC行业创业的生存概率，依然是很高的。

VC领域，有牌照的，有近13000家——

从某个程度，能有这么多牌照持有方，行业分散度如此高，其实意味着VC公司相比很多实体行业，是更容易活下来的。

很多实业企业，如果不是前20名，有的竞争强的，甚至如果不是前十，都是死。

很多VC创业者段位和实业创业者有段位差距，本质来源于竞争烈度的不同。

VC经营管理，很多时候，快一点慢一点，无大碍；

竞争优势多点少点，都能活，至少不必然下牌桌。

而在实体企业中，尤其2C的企业，集中度高的企业，机会是不多的。

战略方向错了，出局；

战略方向摇摆，出局；

节奏太快，出局；节奏慢了，出局；

人才挖不过对手，出局；

人才匹配度不高，出局；

资金断了，出局；

产品定义模糊，出局；

成本把控失误，出局……

高竞争的烈度，会倒逼人思考开放度和复杂度多得多的命题：

比如选择什么战场打仗（站在VC行业里面，其实很难去思考做什么正确的事，更多都是思考怎么把事做正确）；

什么时候切入还有机会（VC切入时机窗口整体要宽的多）；

怎么理解战略（竞争烈度非常影响战略视角，VC的战略要求低的多）；

怎么创造营收并且用营收拉动公司发展（VC机构年可控营收比如管理费，其实很多最多就是亿级别，绝大多数是千万级，在实业里面规模是很小的）；

怎么形成人才审美观，怎么理解适合公司发展的管理和组织体系（VC通常最多几十人百人级别，业务和管理复杂度也会低很多）；

怎么理解适应自己业务的销售和研发体系；怎么确定合适的发展节奏；怎么监控体系的变化和尽早预判决策的结果；等等等等……

所以，大部分投资人进入实业的话，起点，通常是董秘、融资负责；

少部分经过努力和快速成长，才能真正适应业务、管理、战略。

创业者最终会站在什么段位，很多也是自己的战场决定的，有些可能可以选，有些没得选，就是命。

战场有没有红利，是否顺势，决定了社会资源是否会向你聚集，决定了你的“故事”、“饼”能否吸引更优秀的人才和资源，这些也决定了自己的认识和视野。

所以，很多人比较晚才真正理解顺势而为的内涵，通常是经历过顺势和逆势，才会有的感觉。

其实每个人，都是在变化的命题的解答中成长的。

投资人和创业者，其实也不是一个对立角色，而是一个渐变的角色。

每个人最佳的状态，是尽早知道自己解题的边界在哪里，在边界之中的时候，趁着年轻，尽可能去探索更复杂的命题。

直到发现有些命题是自己注定不擅长的，然后去做擅长的最复杂、也最有价值的事，走到力所能及触达的最优秀的人周围。

而这些注定不擅长的命题，通常根因根植在原生家庭、成长环境的背景之中，根植在一个人的底层价值观、动力来源、性格特征中。

期待认识更多在创业中的朋友。

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