“每个地方都可以找到兄弟，是我最大的财富”《华丽志》采访斯凯奇中国总经理陈孝哲

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1月前

近日，舒适科技公司斯凯奇(SKECHERS) 继在太原开出潮流时尚门店后，紧接着又在成都春熙路开出了一家亚太最大品牌旗舰店。

谈到为何选择成都？陈守仁第三代家族成员、斯凯奇中国总经理陈孝哲对《华丽志》表示：

“四川一直是斯凯奇希望加大投入的市场... 斯凯奇在北上广深等城市的品牌影响力相对成熟，所以，斯凯奇品牌策略未来会更多向第二梯队的城市倾斜。”

2007年，斯凯奇中国的母公司——联泰集团与美国斯凯奇成立合资公司共同发展中国业务。彼时，联泰集团副主席、斯凯奇中国首席执行官 Willie Tan （陈伟利）预计，中国市场到2008年底销售额将达到1000至1500万美元（约折合0.73-1.09亿人民币）。而据2021年财报显示，斯凯奇中国零售总额已达228亿人民币。

这一数据足以印证中国市场的巨大潜力，更说明了联泰集团在中国市场从加工厂、供应链、品牌批发、联营、再到DTC的坚实步伐和累累硕果。目前在中国市场，斯凯奇的品牌门店数量已超过3500家，且这一数字仍在持续增加。

规模，一直是中国市场最强有力的优势和巨大的魅力。

但是，如何理解和拥抱规模，而不是迷失于其中？如何从规模中持续地、有节奏地获得增长？才真正公平地考验着每一家品牌的经营智慧和能力，对于斯凯奇这样一个面向全年龄段、覆盖多场景的品牌而言，也不例外。

在采访中，陈守仁家族第三代家族成员、斯凯奇中国总经理及销售运营高级副总裁陈孝哲Jason Tan和《华丽志》分享了他的思考和规划，涉及下沉市场、门店渠道拓展、消费者洞察等关键话题。

陈守仁第三代家族成员、斯凯奇中国总经理陈孝哲

采访中，陈孝哲先生金句叠出，比如：

谨慎，但不是躺平、不开店
下沉市场已经不是蓝海，而是红海
我们可能不是最炙手可热的网红品牌，但是可靠和稳定的合作伙伴
斯凯奇的路径有韧性，而不是大起大落
中国消费者是认品牌的，更多是品牌驱动，而不是渠道驱动
每到一个地方拿起电话都可以找到兄弟，是我最大的财富，也是别人拿不走的

品牌策略将向第二梯队城市倾斜

近日，斯凯奇亚太最大品牌旗舰店位于成都春熙路，门店共4层，面积近1000平方米。

店内融入蜀地文化元素，化身“成都巴适运动馆”，展示了斯凯奇全品类与最新产品，共有约700个SKU。

斯凯奇成都亚太最大品牌旗舰店

Q：在成都开设亚太最大旗舰店背后，经过了哪些深思熟虑？

陈孝哲：四川一直是斯凯奇希望加大投入的市场，成都是一座非常年轻有活力的城市。斯凯奇在北上广深等城市的品牌影响力相对成熟，所以斯凯奇品牌策略未来会更多向第二梯队的城市倾斜，例如西安、长沙、武汉、杭州，沈阳等。

Q：如何评估和看待中国的下沉市场对于斯凯奇的意义？

陈孝哲：中国全国330多个地级市，县级市超过2000多个，下沉市场对斯凯奇来说是一个相对空白的市场，也是巨大的机会，斯凯奇与战略合作伙伴一起去开拓。

客观地看，斯凯奇会分析这个城市的体量，GDP和人口规模等商业环境的状态，也会了解地方头部的品牌、竞品的状态，这些是一定的考虑因素。

不过中国下沉市场辽阔，斯凯奇进入下沉市场离不开合作伙伴，也离不开一些传统街铺，但考虑到下沉城市商业街这类渠道的客流量并不是上升趋势，我们的市场进入、对开店的条件要求也会相对谨慎，对市场进行充分调查，保证开店的质量。

Q：关于下沉市场的空间大小和饱和时间的问题，外界普遍认为下沉市场具有巨大的潜力，您对此有何见解？

陈孝哲：确实，我认为下沉市场已经不是蓝海而是红海，竞争非常激烈。我们之所以想要尝试，是因为我们尚未深入红海之中。

我们认为，尽管市场空间可能已经非常有限，但对我们来说，机会仍然存在。自2019年疫情前，我们就开始逐步探索下沉市场，至今已有5年。从19年走到现在，我们看到了市场的机会，在下沉市场开了数百家店铺，并探索出了一套成功的模式。

面对激烈的竞争，我们也在研究我们的产品线，确保下沉市场的产品与北上广等一线城市的产品有所区别，尤其是在价格方面。

不过，虽然价格是竞争的一个重要因素，但它只是一部分。产品的本身和品牌形象同样重要。因此，我们采取的是全方位投资和投入的策略，希望在下沉市场中为消费者提供更多价值，让他们感受到我们的产品是值得购入的。

我们相信，凭借我们品牌在广大消费者心中的定位，即作为全民品牌，我们仍然有机会。然而，我们也必须谨慎行事，不能盲目乐观。

Q：在拓展下沉市场的过程中，斯凯奇积累了哪些经验？

陈孝哲：品牌进入下沉市场，比如到五六线城市，产品和定价体系也要匹配与平衡。斯凯奇也是在学习的过程中，这些年交了不少学费，比如去了解以什么样的产品和价格，匹配当地消费者的需求。

从19年走到现在，我们在下沉市场开了数百家店铺，并探索出了一套成功的模式。我们知道应该推出哪些产品，开设怎样的店铺，以及如何提升门店销售，如何管理我们的客户会员等。

斯凯奇在下沉市场的知名度和影响力相对较弱，所以可以在下沉市场通过营销战略的投入，比如开展明星代言人线下活动，来打开知名度与增强品牌影响力。

谨慎，并不代表会躺平、不开店

Q：未来斯凯奇品牌的增长策略聚焦哪几个方向？

陈孝哲：在未来，我们的增长策略将围绕三个核心方向展开：

首先，我们将致力于占领下沉市场的空白点，扩大市场份额。

其次，我们计划对现有店铺进行升级，并在成都等一线城市开设形象店和旗舰店，以提升品牌形象并增加销量。

第三，我们将拓宽新的产品品类。

针对小童市场，我们目前拥有不到700家店铺，我们认为这一领域具有巨大的发展潜力。

我们计划推出新的店铺形象，例如，昨天在太原开设的斯凯奇潮流时尚店，该店的产品线偏向休闲风格，代表了一种新的品类尝试。今年，我们还将在上海开设更专业的运动门店。因此，我们将尝试推出更高端且具有功能性产品，探索休闲时尚和高端专业运动领域的新机会。这些尝试将成为我们增长的新来源。

西安赛格国际购物中心斯凯奇儿童店

Q：未来在门店拓展方面还有哪些计划？

陈孝哲：今年斯凯奇策略的调整是指开以质量为主，优质的店铺， 500家？还是600家？这个数字并不重要，更重要的是要开好的店。

我们所说的谨慎，是品牌对市场或项目的判断，但是谨慎并不代表会躺平不开店。

斯凯奇春熙路旗舰店是一个开始，也是向市场和消费者展现品牌在行业内秉持一种不躺平的态度，即使在大环境不是最明朗的情况下，依然继续去突破自己。

市场的变化可能会使品牌更谨慎，但是以春熙路旗舰店为例，斯凯奇在渠道拓展上也并没有停下来。大环境即使比较困难，但我相信所有的品牌都还是努力把自己的工作做好，将产品、品牌还有渠道经营好。

Q：商业体门是如何看待斯凯奇品牌的？

陈孝哲：在与大型商业体合作的过程中，斯凯奇形成了自己的一套合作理念。

虽然我们可能不是最炙手可热的网红品牌，但我们被视为一个可靠和稳定的合作伙伴。商业地产集团需要网红餐厅、咖啡馆等吸引人流的元素，但他们也需要像斯凯奇这样的核心品牌作为支撑。我们的全面战略合作和对发展的积极态度，使我们成为商业伙伴眼中值得信赖的品牌。

商业地产领域，我们看好购物中心的发展趋势，尤其是那些具有独特特色的项目，如盘龙天地和即将开业的西岸梦中心。这些项目因其独特性而具有竞争力。同时，我们认为行业领导者如华润等，将继续引领行业的发展。

斯凯奇上海比斯特奥莱店

Q：您如何看待奥莱渠道？

陈孝哲：近年来奥莱渠道保持着快速增长，势头较好，这也与消费者行为有关，而斯凯奇始终跟随消费者，以消费者为中心，满足消费者需求。对于斯凯奇而言，奥莱并不是清理尾货的地方，而同样是品牌形象的标杆，为消费者提供好的体验，围绕着消费者服务。

Q：未来在奥莱渠道有哪些计划？

陈孝哲：奥莱无疑是核心的销售渠道，斯凯奇今年在奥莱渠道，包括门店形象与产品，也进行很多升级。

下半年我们将继续在奥特莱斯渠道发力。我们与几家大型连锁奥特莱斯，如王府井、百联、杉杉等，有着战略合作关系。我们计划在这些商业体中举办更多的快闪活动，并探索更多的联动方式。

注：斯凯奇把奥莱细分为了三个等级——常规奥莱、高端奥莱和旗舰奥莱。

斯凯奇的路径有韧性，而不是大起大落

Q：斯凯奇是怎么样去平衡舒适和时尚的？

陈孝哲：这也是斯凯奇经常在思考的问题，斯凯奇走舒适路线，当然也兼具时尚、有颜值。同时斯凯奇加大了在营销上的投资，通过品牌代言人，一些平台和资源与年轻人进行沟通。

还通过一些大家喜欢的，比如小黄人等IP的联名，尽可能触达80后90后的消费者，让他们知道斯凯奇。

Q：斯凯奇并没有像其他运动品牌一样跟某些运动场景强绑定，您怎么看待？

陈孝哲：确实有部分消费者要求很高，比如跑步、户外或是爬山时一定要穿特定的品牌，其中有一部分也相对小众。但是运动潮流趋势是有周期性的，可能消费者当下喜欢，过两年就不再喜欢，斯凯奇走的路径或许不会一下子很火，但相对也就比较有韧性，而不是大起大落。

Q：斯凯奇的不同年龄层消费者的占比是怎么分布的？

陈孝哲：斯凯奇的消费群体覆盖是很宽的，从三岁至八十岁都有。

根据电商数据，80后90后可能占据30%的份额，70后60后也是核心的一个群体，斯凯奇还有儿童板块。斯凯奇是面向家庭的，我们也时常提醒自己不要顾此失彼。

做每一天的生意，而不是购物节那一个月的生意

去年7月，在位于广东东莞的斯凯奇亚太产品研发中心启动了品牌中国直播基地S-LIVE。直播基地占地面积达2000平方米，涵盖抖音、微信视频、天猫等多个平台的常规化运营，目前已有14个专业直播间开始投入使用。

此外，斯凯奇还将拓展直播电商培训、主播孵化等多元化业务，力争打造规模达200人的专业高效直播团队，致力于将直播基地建设成具有鲜明品牌特质的直播电商产业标杆。

斯凯奇成都亚太品牌旗舰店中，也延续了品牌对创新零售模式的实践，在门店四层打造了数字生活体验区，通过直播间线上线下融合、升级交互体验与VIP会员服务等方式，重新构建运动科技与日常休闲生活的关系。

斯凯奇成都亚太最大品牌旗舰店

Q：您如何看待当下电商购物节的热度逐渐下降？

陈孝哲：我觉得今年618是中国电商一个新的转折点，电商渠道依然需要品牌加大投入运营，但是品牌的运作会有所改变。

以前会跟着618等活动的销售节奏走，现在我们慢慢把更多精力放在平常每一天那对产品的开发、产品的上市、产品的包装，按照自己的节奏来经营。我们现在做 365 天的生意，就不是只是做销售节那一两个月的生意。

Q：目前斯凯奇在线上渠道的布局是怎样的？

陈孝哲：斯凯奇很早便开始重视线上渠道，从最初只是将线上作为尾货处理的途径，到对电商渠道进行更多规划布局。随着传统电商红利的消退，斯凯奇今年的增长很多来自于兴趣电商渠道，比如直播，小红书、抖音等平台。

电商小程序是品牌的私域流量，也是现在及未来会更加重视的经营渠道，与已经认识斯凯奇、喜欢斯凯奇的用户在平台有更高质量的互动，从而实现成交。

Q：线上和线下渠道的业绩占比是怎样的？

陈孝哲：线下大概60%，线上大概40%。

中国消费者是认品牌的，更多是品牌驱动，而不是渠道驱动

近年，斯凯奇调整了在中国市场的商业模式，将过往的“批发模式”转变为“联营模式”，经销商负责区域的店铺开发，斯凯奇则对经销商的价格、库存、品牌等多个方面进行管理。帮助品牌平稳度过了市场波动时期，同时，也将帮助斯凯奇更灵活的拓展下沉式会场。

目前，斯凯奇在国内 20个城市设置了办事处和团队。

“可以比较自豪的说，到了每个地方其实拿起电话都可以找到兄弟，这对我来说是最大的财富，也是别人拿不走的”，陈孝哲说道。

采访中，陈孝哲提到：“斯凯奇在过去两年中表现出色，特别是在疫情期间，我们没有放弃与合作伙伴的关系，而是跟兄弟们紧密团结，共同努力克服困难。我们相信疫情过后会有新的商业机会，事实上，疫情过后我们的门店数量比疫情前更多，目前已超过3500家。正是因为有了这样的基础，我们才能抓住新的商业机会。”

Q：DTC模式还是一个好的选择吗？未来斯凯奇会怎么做？

陈孝哲：从消费者行为来看，中国消费者是认品牌的，更多是品牌驱动，而不是渠道驱动，我认为DTC模式在中国市场更为重要。

DTC有不同的经营模式，斯凯奇采用联营模式做DTC将存货打通，品牌与合伙人的店铺互相打通。斯凯奇希望更加贴近消费者，与消费者近距离互动，DTC业务是斯凯奇当下及未来十分重要的一个方向。

Q：过去几年市场波动的情况下，斯凯奇依旧取得了不错的业绩增长，您认为品牌做对了哪些事情？

陈孝哲：在疫情期间与合作伙伴不离不弃，没有轻易放弃，是我们做得比较好的地方。在利益分配过程中，我们非常重视诚信和合作，而不仅仅是追求利益。

盈利是商业活动的核心，我们做生意自然要以盈利为目标。当然，我更关心的不仅是公司是否盈利，还有我们的合作伙伴是否能够盈利。毕竟，我们是与合作伙伴共同前行的，因此我更关注他们是否能够盈利。

Q：奥运马上要到来了，斯凯奇会怎样去抓住这样一个体育大年的机会？

陈孝哲：借助奥运的热度，我们在过去的几个月乃至下半年，在运动产品上投入巨大，并加强了推广力度。斯凯奇今年夏天的slogan是【上不上场都在场】，我们想传达的就是即使不在比赛现场，也能让人们感受到我们的存在。希望通过这种方式，与奥运热点产生联动，让人们觉得奥运与自己息息相关，而不是觉得与自己毫无关联，这也符合大多数人的心态。

在专业运动员代言参加奥运方面，斯凯奇有着一定的曝光度。在国内营销方面，我们更加注重与品牌基调相符的全民参与性，以及与体育健身相关的体验，同时避免给人带来压迫感或强烈的对抗感。

Q：斯凯奇关注哪些潜在竞争品牌？

陈孝哲：我们很关注福建本土公司的动态，他们是我们学习的对象，这几年我看到国内本土品牌的发展是优于国际品牌的，我们都会关注。

以安踏为例，它不仅仅是一个单一品牌，而是我们熟知的多品牌集合体。其战略和企业文化都是我们从组织层面可以学习的。

Q：从金融到零售，回到家族工作这几年，您最大的收获是什么？

陈孝哲：我是2003年回来家里帮忙嘛，这也是第21个年头了。

我从金融转到工厂，在东莞的工厂待了8年，在比较封闭的环境里，天天在宿舍和厂房之间往返，随后再来做零售，这其中的转变确实巨大。

尽管那时身处中国，但我觉得那8年并没有真正地认识中国，因为环境太过封闭。自2015年开始涉足零售业以来，最大的收获是它给了我机会走遍中国，穿梭于数百个城市，让我更加深入地了解中国，这成为我最大的财富。

此外，这些年为了发展零售业务，我们在全国设立了20个分公司，在各大核心城市都有了自己的团队，这是别人难以复制的，也是我宝贵的资产。

刚刚回来的时候，一开始肯定是想证明一下自己，想更努力一点。这一路走来确实充满了不同的经历。从最初的阶段到现在的我，证明了自己并非那种无所事事的富三代，我比二代更加努力地去实现一些实事。从那个阶段到慢慢承担一些更大的角色，更重的一些责任，对我而言，最大的挑战是准确地定位自己。