职场经验：你的工作，只有被看到，才有价值

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过去我一直吐槽“大领导”对下属不够了解，没法识别和提拔干部。 

对此，我一直很不满。

等我开始带超过20人、30人的团队后，才意识到有多难。你无法了解每个人在做什么，哪些人做得好、哪些人做得差。

为什么？

这是一个好问题，在我带稍微大一些的团队之后，我也开始思考，主要有这几个原因：

1. 团队规模大了，组织架构上会再细分

人员多了以后，一般会开始分组，在管理学里面有一个说法是，“你所能管理的半径在七个人，波动在正负二”。

所以自然就会成立小组、设立组长，那你与基层相当于中间隔了一层。

而隔了一层后，你所负责的主要工作就是管理组长，下一层员工的情况更多是从组长那获得，会比较少直接和基层员工接触，自然也就增加了识别人才的难度。

2. 除了团队的20人外，还有另外看不见的“20人”

管理团队不仅仅只是管理你的下属，还有很多“看不见的人”。

比如说，业务对接上的人员。

以我自身举例，实际负责管理研发团队20人，但是跨部门和产品规划、市场行销、研发其他部门、行政的沟通等等，这些加在一起人数就会翻倍提升。

一般“看不见的人数”会随着你的团队和业务增大而增大，自然也就没那么多精力去顾及到跨级的下属。

而你的+2（跨级上级，也叫间接上级）一般情况下，又是决定你能否晋升、能否发展的关键角色。

一般+1（直接上级）只负责你的绩效考核，没办法决定你的晋升（晋升只有建议权）。

所以，要怎么让工作能够被跨级领导看到，这是一个值得好好思考的问题。

这篇文章，我想和你分享一下，一些过去我是怎么被看到的方法和雷点，希望对你的职业发展有所帮助。

怎么被看到？

有四个比较简单和实际的方法供你参考，当然，前提是你要在与你的直接上级达成一致后，才可采取下面的一些行动，不然贸然地越级沟通，可能会有负面效果。

1. 承担一些+2会关注的项目

有没有发现？有些时候跨级领导在一些项目上，还是会亲自询问负责的工程师怎么样了？

因为，有一些项目是跨级领导比较上心的。

所以，你得找机会，去承接一些跨级领导会上心的项目。

那哪些项目，跨级领导会有可能关注到？或者是会上心的？

大概有三类：

一类是，部门的重要业务，通过部门OKR就能观察到；

另一类是，紧急项目，比如突然出了个客户问题，领导很上心去问，协调资源解决这一类的；

再一类是，偏强技术或者是细节相关的，你的直接上级和领导不一定能讲的清楚，得直接和你交流。

在这类的项目上，如果能处理得当，是很容易留下好印象的。

2. 额外邮件抄送

你是不是也会每周写周报、每月写月报、甚至是每天写日报？

但是，是不是跨级领导基本都不会回复？

这是很正常的情况，为什么？

因为，这种“例行”的邮件，跨级领导们收到的实在是太多了。

以我自己举例，很多业务线每周都会发周报抄送到我，而我更多是去消除未读状态，而不是去仔细研读邮件。

那要怎么做？

最好是事件型的邮件。

什么是非事件型？

xxx个人周报、xxx个人月报、xxx运营月报、xxx会议纪要、xxx通知。。。

这一类是比较常规和例行的邮件，很难吸引关注。哪怕是看到了，也不一定会仔细去看和给予回复。

什么是事件型？

针对xxx事情的分析报告、针对xxx事情的想法与下一步动作、关于xxx事情的申请。

这一类是打破常规的邮件，一般看到这类标题，会花费更多注意力去查阅。

过去我还是大头兵的时候，我们想做一次针对公司的攻防演练，但又不想知会IT部门，我在得到部门许可后，就发送了一封邮件给到总经办，写明背景、开展思路，不到半个小时就获得了总经办的认可和授权。

3. 突出自己的想法与思考，内容做到有条理

与第二点类似，但不局限在邮件里。

当有机会与跨级领导沟通时，这种沟通可以是停留在书面上的邮件沟通，也可以是通讯软件里的及时沟通，还可以是线下当面的交流。

最关键的是让自己的脑子里有货，针对跨级领导想聊的话题，或者是你发起的话题上，能体现出你的想法和思考，并且逻辑上是相对严谨的，不是天马行空的想法。

回到我做攻防演练项目的邮件例子，我的邮件是这样写的：

对于跨级领导而言，他对事情的前因后果可能是不了解的。

我也看过太多别的组周报，很多内容我是看不懂的，因为你没深入到业务，而周报里只体现了发送者做了什么，沉浸在个人视角，没考虑接收者是不是可以理解。

所以需要简洁地介绍清楚背景、想法、诉求、动作，才能更好让跨级领导看到你。

写在最后

洋洋洒洒又是两千字，希望对你有所启发。工作也是一门艺术，其中有它的技巧和窍门。只有掌握了，才能更好地走上捷径。