本土品牌实战分享：利郎、闻献、章回、糖心旦、复星创富丨2024华丽志论坛系列报道

4月18日，2024年度「华丽志时尚创新与投资论坛」在上海圆满举办。来自海内外金融与产业投资机构、品牌创业公司、品牌企业集团和互联网科技巨头的创业者、高管和投资人齐聚一堂，从不同角度分享了各自的实战经验与心得体会，结合对中国与海外时尚产业发展现状与前景的洞察，深入探讨了在当今复杂多变的社会经济环境下，如何深耕时尚领域，真正去发现价值和创造价值。

在「中国时尚与生活方式品牌的创新与升级」圆桌论坛上，中国男装集团利郎执行董事&副总裁王俊宏，家居品牌「章回 Chapter Home」创始人朱昌来，糖心旦创始人、金银彩绣博物馆副馆长谢易格，香氛品牌「DOCUMENTS 闻献」创始人副总裁孟昭然，以及复星全球合伙人/复星创富高级合伙人、执行总裁周雅洁，就以下议题展开了讨论：

• 品牌创新与创业实战经验分享

• 如何提升产品力和品牌力

• 中国本土品牌的积极变化和努力方向

品牌创新与创业实战经验分享

请介绍一下你们创立糖心旦品牌的初衷和契机，一个重要的关键词是“金银彩绣”，这是一种什么样的手工艺？创立品牌时又是如何想到以此为重要抓手的？

谢易格：这与我们的家族企业有关，我们做的是非常细分的佛造像行业，这一领域涉及的工艺价值非常高，诸如篆刻、大漆等非遗工艺都会应用在佛造像中，金银彩绣也是一个分支。其实我们相当于非营利机构，长期和政府合作支持非遗工坊，培养手工匠人。期间也遇到了很多难题，其中之一就是匠人的年轻化问题，前几年真的很少有年轻人愿意去工坊学习，工坊里的阿姨基本都是50至60岁以上。

在海外留学期间，我发现中国非遗有很大的可能性，也通过几件事看到一些点对点的机会。比如 TFBOYS 六周年演唱会的开场斗篷订单，这一偶然的机会让我们发现，当非物质文化遗产通过一些偶像传播的时候，带来的反响力是非常大的。当时就有很多00后的年轻人想到我们工坊来学习，因为他们觉得这是很有意义的事情。此外，2019年也有一些高定品牌找到我们想做这个工艺。但这些都是点对点的，没有形成一个连贯的、可以品牌化和工业化生产的，并且可以反哺到匠人的工艺线。作为品牌方，我们有使命通过商品的形式将其宣扬出去，再反哺到工艺本身，并且能让更多人去学习非遗工艺，真正将其传承下去，否则这些工艺只能一直留在博物馆里。

利郎 LILANZ 作为创办于1987年的中国男装品牌，经历这么多年，依然给人感觉很有活力，没有疲惫感，这与品牌一直以来的努力密不可分。过去几年，利郎做的哪几件事是最令你感到自豪的？这些事对品牌发展起到了什么作用？

王俊宏：我觉得利郎有以下几件事是做对的：第一是我们先一步做渠道转型。基于前瞻性，我们很早就开始改革，将13年前布局的传统街边店、社区店，转到高质量购物中心、商业生活综合体以及奥特莱斯等。

第二是夯实产品力，产品力是利郎最不可撼动、最扎实的部分。从12年前开始，我们在全垂直链的自主研发系统、面料研究等方面投入了很大精力，从前端去做研究，后来还建立了检测中心、实验室等。

第三是讲“性感”的故事。1993年开始，西装成为利郎的拳头产品，那几年福建结婚的新郎每人一套利郎西服，当时品牌的第一句广告词是“给先生的情谊”；到2000年，利郎开创了一个新赛道——商务休闲男装，这一赛道被开创出来后，品牌层出不穷；到2002年，利郎又喊出了大家很喜欢的“简约不简单”这句广告词；到2007年，利郎“走出去”，成为中国第一个去到米兰时装周的男装品牌；2023年，利郎又“走回来”，在品牌的故乡，福建泉州的安平桥举办了一场大秀（上图）。

第四是我们的取舍智慧，认为“少即是多”（Less is More）。利郎在商务休闲男装这一领域持续深耕，过程中有过很多“诱惑”，其他领域赚钱更快更多，但我们经受住了（这些诱惑）。前提是我们以前犯过这样的错误，所以现在不会再犯。

创业前，朱昌来女士在家居行业有非常深厚的经验，是瑞典家居巨头宜家在中国的最早的员工，后来成为中国区总裁。请谈一谈是什么原因促使你想要打造一个自己的家居品牌？

朱昌来：我可以说是见证了中国家居行业20多年的变化，亲身经历了瑞典家居巨头（宜家）在中国从0到100、因地制宜发展的全过程。三年前，我又创办了自己的家居品牌「章回 Chapter Home」。我看到的创业契机，具体来说：首先是中国的供应链特别丰富，但同时具备供应链能力，又能切实了解消费者需求，从消费者真实生活场景出发的品牌不多，甚至可以说是没有。

一个真正好的家居品牌，就是要懂人、懂家、懂生活。全球性公司自然有它的优势，但有些东西在中国还是不能够真正落地。因此当时我觉得，如果有一个中国人，能够懂人、懂家、懂生活，同时掌握中国的供应链，是一个莫大的机会。创业初心还是源于从业20多年，我对家居的热爱。从生活方式的角度来讲，也要向内看，每个人回到家以后，自然而然地做自己，同时为重新出发积蓄能量。

请孟昭然讲讲当初怎么想到选择香氛这一赛道？之前的哪些积淀让你们决定聚焦香氛领域？对品牌的发展规划是什么，现在走到了哪一步？

孟昭然：好多契机促成了我在2021年创办闻献这个品牌。第一个动机是我之前一直服务于海外高端品牌，从公关公司到设计公司，这一时间段内，我们的见识和认知都在发生很大的变化。我和我的团队不太甘心一直做服务，想做自己的产品，我们的热情都放在了产品本身上。因此，我们一直试图找到一个产品，可以承载和表达我们在创意、审美、艺术上的想法，然后就找到了香水。

这个过程也与我自己的经历有很大关系，我2014年就开始创业，第一个项目是花艺设计，在那个阶段接触到很多细微感知和自然的东西。那时候就想做品牌、做产品，但零售鲜花是非常困难的，我们认为香氛是一个更好的载体。

此外，2019、2020年的时候，我们也看到了市场接受度的变化，年轻人愿意接受中国品牌，即便是很贵的产品。闻献就此应运而生。到2021年7月品牌正式开业之际，市场形势又开始变得更保守、更谨慎，消费者也更挑剔。虽然很多人觉得，对于我们这样的品牌而言，这个趋势不是那么好，但我反而认为这是一件很好的事，可以有很强的外力、很多的评判来检验你的产品、服务、品牌到底好不好。

现阶段我们最大的挑战其实是，在品牌三岁这一时间点，如何能将品牌核心立住，在产品、品牌表达以及未来的发展模式等方面，我们还在非常努力地摸索。我们做了很多事情，可能有些事在外人看也是犯了错，但要不停地去看，及时纠正。当下比较平稳、降温的市场环境，对于我们这种定位的品牌来说是比较好的。

上图：闻献飞天龙须香瓶礼盒

如何提升产品力和品牌力

品牌升级背后也是产品力的升级。那大家心目中，在各自领域，什么是真正的好产品？特别是能够打动消费者的产品？

王俊宏：我觉得可以用比较包容的态度去看待“好产品”，因为所有人的倾向都不一样，消费者可能会因为某一个点去购买产品。比如受到喜欢的代言人、KOL意见领袖的影响，可能买回来体验也一般，但他/她也能接受；或是因为大品牌，和喜欢的品牌联名去购买，即使价格很高也能接受，因为这个品牌能为他/她带来足够的情绪价值、精神价值等等，让他/她开心；又或是消费者因为喜欢产品的科技含量购买，即便不喜欢款式设计。

很多变数决定了消费者为什么喜欢产品，购买产品，但品牌至少能抓住消费者心理倾向的一点就够了。我喜不喜欢很好被定义，但产品的好坏是没办法定义的。站在不同的角度，对好产品的解读不同。站在企业的角度，好产品是卖得好卖得快，产能高，成本又低，又卖价又能卖高；站在用户的角度，好产品是好用、耐用、设计好、价格又低。如果产品的好坏只落在一些标准属性、可量化的参数上，这个产品就会很容易被迭代和模仿。

因此，品牌方的一个责任在于，展示出其产品的差异化优势，可以是其他品牌没有的历史、可以是鲜明的创始人基因，可以是品牌主张/价值观。好产品的“好”存在于人的心灵。

朱昌来：从家居角度看，所谓好产品，第一，它是真的抓住了用户的一个真实需求，这个需求可能是一个非常细微的动态。比如有一款产品能让你躺在沙发上追剧的时候脖子不会酸；又比如，一款边几入夜的时候可以变成一盏泛光灯，给人治愈感。所以从功能价值看，好产品一定能够帮助客户解决问题，抓住用户的痛点或痒点；从情绪价值看，好产品一定能打动用户。

第二，好产品是有生命力的，当然产品本身可以通过用户反馈不断迭代，但它是一个长销产品。

上图：章回部分核心产品系列

孟昭然：好产品，第一是要满足品质，它的品质一定是在这一价格段其他品牌之上的；第二，我们所在的香氛品类是一个极具精神价值的品类，但它其实还是一个传统消费品。做传统消费品，我们要给到大家一个超预期的产品，才能转化出品牌溢价。技术层面，超预期在于所有事情都描述得非常完整、全面，不能有任何一个点让消费者不满意；另一个层面是创造最高维度的精神价值，让消费者购买产品时能与品牌产生精神共鸣，因为共鸣对品牌产生很强的依赖、忠诚度和自我认同，这个点我觉得是最具挑战的。

谢易格：好产品基于各方面因素，包括品质、价值主张，品牌文化。就我们自己的品牌来说，在好产品的定义上，最重要的还是价值观。现在中国风很火，大家对中国手工艺的认可度也越来越高，对中国文化精神的理解也在不断变化。我们品牌也希望通过好产品，来满足大家表达价值主张的需求。如果在这一点上能够匹配，那在这一阶段，我们自认为它就是非常好的产品。

上图：糖心旦产品

塑造品牌力方面，哪些事情做对了，哪些事情是还没有做，但想要尝试的？

王俊宏：产品力和品牌力，其实就好比是具象和抽象、可标准化和不可量化、理性和感性、数学题和语文题。我觉得这两者一定是相辅相成的关系。因为品牌如果缺少实打实落地的、可拿得出手有竞争力的产品作为载体，就不好发声，企业也无法长久。品牌做精神文化，产品把功能做好，两者相互赋能，相互依存。

朱昌来：做品牌，是从0到1的过程。回过头去看，我觉得做对了几件事：第一是保证品牌创始人和团队对品牌DNA的讲法是一致的，从第一天开始我们就自己做内容，到今天，品牌公众号的每一篇内容我都要自己看，确认每个字、每句话符合品牌的DNA；第二是珍惜每个用户。数据固然重要，但更重要的是要了解购买品牌背后的人是谁。

孟昭然：关于品牌力，我自己的认知，它是用户的一个印象，它很虚，是一种感受。我们特别关注和在意线下，首先源于品牌自身的定位，定价比较贵；其次是香水需要体验。所以我们前三年的主要精力都花在线下开店上，这也是为什么我们短时间内能在7个城市开10多家店。现在我们总部做运营、做内容的同事每个月都有一天去店里当店员，了解用户的感受。他们为什么购买，为什么复购，为什么不喜欢，这些信息的收集和猎取太重要了，这也正是所谓印象的来源，需要品牌内部人员到现场和用户面对面感知。

线下其实是有很大机会的。现在对新一代年轻用户——90后、00后来说，产品力是最重要的，我们的进店客人只有不到10%知道闻献这个品牌，但他/她体验了产品就可能购买。线下还有服务，消费者购买产品，除了质量在线之外就是开心，而且线下门店的反馈特别快，做出一个调整，第二天就有反应。

上图：闻献北京国贸门店

中国本土品牌的积极变化和努力方向

在投资人看来，中国品牌未来升级的机会在哪里？

周雅洁：过去很多年，大家都在追逐一些新的品类或是新的渠道红利，因为互联网的快速发展，企业的诞生速度比过去快了很多；因为中国的发展环境，70后、80后到90后，每一代的代际差异很大，需求越来越细分，因此诞生了很多新的细分品类的品牌。

我一直不认同过去讲的消费升级或消费降级，消费是分层的。在当前放缓的经济环境下，要做最高层次的，或是做性价比最高的，中间其实非常难。所以我觉得一个机会是做传统品类中的高端品牌。

我们去年投的一家企业和今年跟投的一家企业，都做到了5个亿以上的规模。其实这两家企业所在的行业都相对传统，业内竞争对手遵循传统的定价方式和交易模式，而这两家企业创新地去做品牌，经过多年坚持，我感觉这几年爆发的速度会越来越快。

另一个机会是将线上线下结合起来。过去很多品牌没有做出溢价，还是因为没有提供更多的情绪价值和更好的体验。从这个方向去看，其实线下有很好的机会。过去因为机会较多，资本也很浮躁，大家可能没有想清楚很多实质性的东西。中国市场很大，在这个大市场里做个体企业，要看清每个渠道的本质，做本质的事情，可能比过去慢一点，代价大一点，但机会是有的。

还有一个比较大的机会是跨境，到今年全球化已然是一个不需要再讨论的话题了，更重要的是你用什么样的方式“走出去”，去到什么样的国家。现在我们已经看到一些企业到海外搭建了本地化的团队，做本地化的事情。

上图：章回上海长宁路店

在你的观察中，这几年中国品牌最大的进步是什么？

周雅洁：最大的进步有两点：第一个进步是“人”——创业的人越来越多样化：一类是从五百强企业出来创业的，以前五百强高管出来创业的很少；另一类是高知创业者，过去有一定行业经验，或者相对年轻的、有海外留学背景的。第二个进步是大家擅于学习和跨界创新。

各家品牌今年接下来会有哪些动向和计划？

王俊宏：第一，我们（利郎）接下去会布局东南亚市场；第二，我们会和一些大牌、世界级的设计师跨界联名。

朱昌来：第一，我们（章回）现在上海是全国首店，未来想要把新零售、线上线下全渠道运营模式打透，自己做到闭环。这样一个模式就可以复制到其他城市。第二是品牌出海。

谢易格：对于糖心旦来说，我们也会考虑出海；在国内市场，我们顺势而为，在团队搭建、供应链方面会有比较重大的决策。

孟昭然：我们品牌（闻献）今年的第一个任务还是复盘用户管理，把用户研究得更透彻，让他们更开心，更满意，买得更多。第二是复盘产品，因为前三年我们做了非常多的产品，今年要把真正好的产品，能够商业化的产品立住，专注在一个板块。第三是深耕线下渠道。