去年业绩实现双位数增长，这家折扣超市王者凭什么？

出品/联商专栏

撰文/潘玉明

编辑/娜娜

以“每日优质低价、没有折扣日”著称的日本折扣超市王者OK超市，2024年遇到重大转换事件，创始人饭田劝于2024年4月2日仙逝，享年96岁(1928-2024)，媒体称之为行业游戏的变革者、令人尊敬的创造性实业家。企业运营交给了家族以外的年轻人二宮凉太郎。

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2023年度业绩实现双位数增长

2024年5月，OK超市社长二宮凉太郎签署文件，发表业绩简报，通报2023年度业绩，预告了2024年度业绩指标。

业绩显示，OK超市2023年度的销售额为6228亿日元(计划是6025亿日元)，同比增长12.7%(计划是9.1%)。现有店铺同比增长8.8%。自2020年度疫情泛滥、波动影响业绩以来，首次实现了两位数的增长，由于销售额的大幅增长，总费用率时隔3个季度回到了15%的水平，实现了销售预算目标，是一个令人惊喜的消息。

店铺拓展方面，大胆创新市场，开设了银座店、日本桥久松町店等东京都中心店铺，在立川高岛屋S.C.店也开设了新的店铺，但是没有实现两位数的开店目标，总共开设了9家店铺。

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稳步推进新的经营战略

对于2024年的经营规划，官网给出小篇幅介绍。

一是要改进运营，扩大业绩。继续扩大现有店铺的销售额，2024年度不算当期新开店增量，销售额要达到6785亿日元，同比增长8.9%。全部门、全店铺达到预算目标。对于所有经营商品，无论是销售额，还是美味、质量，都要平衡兼顾销售成本、国际市场采购等要素，全面审视进货是否真的有竞争力，从而确保最便宜的采购方式、最快捷的物流效率，持续创造具有压倒性优势的销售店铺。

二是加强冷冻品管理。2024年5月底，位于神奈川县寒川町的大型制冷物流中心投入运营。利用3个营业冷冻仓库为据点，与常温物流中心一样，冷冻商品以进货原价上货。继常温商品之后，冷冻商品将致力于提高到店物流效率，改进物流网络，从而调整制冷领域的商品政策，提高卖场的商品组合魅力，实现扩大冷冻商品业绩的目标。

三是积极开设新店。包括在2024年11月开设大阪1号店铺，位于东大阪市的高井田店，该店卖场面积约770坪(2540㎡)、停车位约为190辆，店铺上层设为企业在关西的事务所。预定2025年在关西继续开设新店。

四是回归企业初心。面对高通胀物价飞涨、消费者降低消费欲望的现实，要坚持高质、低价策略，核心指标是创始人饭田劝提出的以“无借贷实现年综合增长20%”为经营目标。

与多数企业作一篇花哨的年度总结报告不同，OK超市的年度总结很简单，很像开玩笑说的“有事说事、无事退朝”风格，不过，笔者非常欣赏。

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创始人的经营哲学

饭田劝年轻时比较淘气，曾经被父亲寄养在寺庙，寄养约半年后报名参加政府赴美调查项目，第一次赴美并开始关注美国的超市批发和店铺运营事业。他受父亲影响很深，看不惯战后黑市互相试探底线的欺诈式交易，感觉不提供诚实的价格，总有一天会失去顾客，靠薄利多销赢得顾客信任，可以做长久生意。 

一是挑战低价折扣

OK超市选择优质低价策略，并不是因为市场低迷、萧条才发展起来的。

1986年4月，OK超市着手进行经营改革，将基本方针改为“高品质、每日低价”，他在巡店时从折扣价签得到启发，既然可以卖98，为什么要标价100呢？总感觉有点不诚实，必须用不高于竞合店的折扣价销售，才能赢得顾客信任。于是，他开始缩小品类数量，增加单品的数量。当时正是日本经济高速发展期，商业生态一片红火，合作伙伴并不赞同这个做法，但饭田社长坚持自己的信念，大胆地挑战游戏规则，显示出高人一等的经营智慧。实际上，他刚推出这一理念，就得到顾客的普遍欢迎，会员群体发展迅猛。

到目前为止，日本比较成功的优质低价企业并不多，关键是执行不彻底，一旦有提价、赚取高利润的机会，就会脱离经营理念，脱离顾客的期待。比如，2001年，OK超市废除商品小海报，改为每周一发布本周商品信息，原因是生鲜品不同于标准化工业品，无法提前很长时间设定品目和价格，而很多企业是把生鲜品作为工业化标品统一管理，在渠道上做手脚，因此，OK超市的举措至今仍然得到行业赞赏。

二是推出正直卡

饭田劝从父亲那里学到一句话：“至诚可通天”，与“精诚所至、金石为开”近似，用在经营上可以转译为：诚意到了，自会团粉。

他对合作伙伴说：“优质低价，是我的信仰，如果不能接受，就更换采购对象”。他的持续坚持取得了稳定的成果，成功地在社会大众中树立了“OK总是便宜”的形象，同时，饭田劝对商品本身也提出“诚实”的理念和做法，这是受到顾客彻底放心、信任的关键。

在OK超市卖场随处可见这类标签：“原料进货价格上涨了，我们不得不从下次采购开始提高价格。价格上涨前请及时购买，比较合算”。

对于“凶残”的官僚及其爪牙、精打细算到骨子里的商人而言，公示这样的标签，是违反江湖规矩的，是不可想象的，但是OK超市就是这样做的。

OK超市用一张卡片，插在堆头或者价签牌附近，把尽可能准确、真实的商品信息告知顾客，大大满足了顾客的求真相的愿望，在创造和维护企业信任品牌方面，远远走在其它企业前面。这也是OK超市连续十几年顾客满意度一直高居超市类榜一大哥位置的根本原因。

来源/OK超市  IR

三是提供季度特别奖励

对于员工的管理，努力创造可以丰富生活的工作机制，让员工感到“好好工作，是值得的，可以获得富裕、幸福”。业务岗位设定后10%汰换机制，下岗学习一年再找机会上岗。同时，尊重基层员工的意愿，鼓励员工主动工作。

不会因为强调低价低成本而大肆减少员工数量。如果出现店铺销售额比较低，费用率高企，饭田劝的做法是提示店长和经理，放手让员工讨论解决问题，而不是从上面横加训话、强硬干预。他认为：“每个人都有在某个方面改正、提升的愿望，给员工一些提示，让他们自己调整改进，通过自己的思考和解决，才会成为更有竞争力的店铺，才更有成就感”。

饭田劝的作业是及时奖励，一种是面向基层收银员，比如设置大草莓奖，曾经以日本产的著名珍珠作为奖品；一种是面向店铺业绩指标的承担者，包括正式职员、合作伙伴员工，管理层包括店长和经理、业务部门人员等。创建每周、每季度(13周)、年度(52周)预算考核。经过13周后的下周四，举行特别奖金发放讨论会，在次周三举行颁奖仪式，发布结果。每季度的特别奖金限额为年薪×60%x1/4。

四是积极引入新技术

OK超市采用计算机组织商品管理系统可追溯到1964年。当时引进计算机做运营管理的零售业非常少。饭田劝社长关注新技术，有一个人脉原因，他哥哥有一位朋友，是曾任“日本计算机产业之父”的富士通前专务的池田敏雄。饭田劝社长对池田介绍的计算机应用潜力印象深刻，下决心尽早引进计算机管理，并逐渐完善本公司的系统开发业务。

2002年9月，开始运行自动订购系统，2003年10月在日配食品、2004年12月在批发店引入自动订购系统，由此大幅度提高了商品周转率，减少了货损废弃损失。此外，根据过去一段时间的运营实绩，从2007年开始引入了采购预测系统，预测店铺销售数量和自动分摊机制，通过与自动订货系统联动，减少订货和补充作业量。

从2003年开始，引入店铺冷冻系统设备CAS冷库，作为创新冷冻技术，可以在不破坏细胞组织的情况下冷冻，即使解冻也能维持原来的味道和食感。每家店铺的设备投资约为8000万日元，饭田劝认为，能改善新鲜度、投资就划算。CAS的引入延长了保鲜期限，减少了废弃损失。

OK超市的网店运营，是在2021年10月20日，在疫情刺激之下开设起来，这一点和行业大体同步。前期实施的会员配送到家服务也有调整，原来设计是会员之间可以互相配送，调整后，和多数宅配到家服务差别不大。

OK超市对于计算机管理、数字化预测采购、监控成本、引入店铺创新冷冻设备的做法，各自领先于行业很多年。其实行业大部分决策者不是不知道，对于那些灰色欲望太重的体制和老板，肆意挥霍的诱惑太多，完全浸在独自操控、亲信采购、随意操作获利的无限欢乐中，与之比较，饭田劝是一位令人尊重的真人、前辈。

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二宫社长的心意

二宫社长是1997年入职三菱商事，历任风险管理经理等职务，2015年6月到三菱商事的控股企业OK超市负责经营企划，2016年1月负责战略、店铺开发总体工作，6月17日担任社长，当时42岁，作为饭田家族以外的人士掌管企业运营。

第一、谦逊对待业绩。对于2023年度成绩，二宫社长表示，作为食品超市行业整体保持高水准发展，OK超市也一样，不仅商品价格上涨导致客单价上升，而且会员顾客数量也在稳步增长。受开设银座店的口碑影响，OK超市在社会公众中的影响力进一步提高了。

第二、优化自身物流系统。对于行业共同关注的2024物流问题，二宫社长表示，以前，常温商品的物流都是由自己公司来处理的，今后会继续改进，对冷冻商品也利用现有物流系统资源，结合店铺运营，在公司内实现供应链整体优化。

第三、表达传承心意。二宮凉太郎对老师傅表达了充分的尊敬。OK的社风是：“极其谦虚、极其诚实、极其勤勉”(極めて謙虚で、極めて誠実、極めて勤勉)，饭田前辈总是以“OK粉丝”为主语，追求顾客的满意，做事的信念和执着非常强烈。“从现在开始，是发挥我们从饭田会长那里学到的东西的时候了，我会努力成为OK人，继续得到OK粉丝的支持”。

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