为什么蔚来的“美好组织”设定不可持续？

‍‍

作者 | 毛茜
来源 | 钻石型组织

“任何美德都救不了

一家管理糟糕的公司”

《美好企业》一书给出的论断尖锐且精准，管理不当是绝大多数企业走向失败的根本原因。但实践中的难题在于，对于何谓“糟糕的管理”并没有一个普遍适用的衡量标准。

不同的行业、不同的市场、不同的商业模式、不同的产品和服务策略定位，这些客观因素都将影响企业所选择的组织模式和管理方式的适用性。而企业领导层的主观偏好和价值取向也在极大程度上影响着其对自身组织管理是否糟糕的判断。

比如，“美好组织”的探索者们普遍认为“轻管理”甚至是“不管理”是成就美好组织的前提条件，将其视同为美好组织的核心特征之一。很多人正是因为厌烦了传统管理的“陈规腐矩”，才走上创建美好组织之路的，所以本能地否定“传统的”管理方式。而“传统组织”的实践者们普遍认为“美好组织”的很多做法不切实际、不懂人性、不尊重常识。

除了“吾之蜜糖，彼之砒霜”这类认知差异所造成的困扰之外，即使是同一家企业在组织发展的不同阶段，也存在“此一时、彼一时”的管理适用性问题。企业家和管理者们往往在陷入危机之后才猛然意识到，过往曾经有效甚至是发挥过重大效用的经营思路和管理方法，在进入新的发展阶段、应对新的业务挑战时不再好用了，甚至已经从发展的动力转变成发展的阻力。

企业经营管理要解决的主要问题，是战略选择与战略执行之间的差距问题。随着企业成长发展，战略选择与战略执行之间的差距不断发生变化。组织能力的效用，是像弹簧一样，动态拉近战略选择与战略执行之间的差距。

企业要抓住新的市场机会以寻求持续发展，就要通过拉伸其组织能力来带动战略执行水平的提升。战略选择越是前瞻，与战略执行之间的差距越大，越需要具有强大弹力的组织能力来拉近差距。但如果战略选择过于前瞻或者战略执行水平过低，超出组织能力的弹力极限，就可能导致崩坏的结果。

不论选择何种体制和形式，只要能使组织能力保持充分的弹力，将战略选择与战略执行之间的差距动态维持在合理的范围，就可以称之为优秀的管理。而使组织能力丧失弹力调节功效，以至于无法弥补战略选择与战略执行之间的差距，就是糟糕的管理。

李斌反思蔚来的危机主要是“决策与执行脱节问题”，意指执行层落地不到位。而业界的主流声音，则指向蔚来“长期主义”导向下的战略选择和战略推进节奏方面存在的问题。

如前述“组织能力弹簧论”所喻，企业经营管理出现问题通常不能简单归因于单边问题。蔚来所面临的首要困局，是因战略选择所致的业务复杂性已经超出其组织能力所能支撑的极限。也就是说，蔚来之所以反复陷入危机，是因为组织能力这根弹簧已经数次濒临崩坏的边缘。

作为一家成立不到十年的企业，蔚来的业务复杂性不仅在造车新势力中无出其右，也远超过大多数传统车企。

在“体系化竞争力罗盘”的指导下，其业务网络覆盖多产品线整车研发和生产（8款车型、sku多样选配），自动驾驶、芯片、电池第技术全栈自研，重投入的换电模式，精运营的用户社区（线上、线下、数字社区），线上商城和周边，以及饱受争议的手机业务等。在此基础上，多品牌运营、全球化布局和三地上市更进一步增加了蔚来经营管理的复杂性。

雪上加霜是，蔚来需要在一个强敌环伺、高度竞争、规模效应、效率至上的市场环境中运转这样一个极为庞杂、环环相扣、如“现金黑洞”一般需要持续输血的业务网络。

以上种种因素叠加产生乘数效应，对蔚来的组织能力提出了极高的要求。

而让蔚来反复陷入危机的最后一根稻草，是李斌对环境变化速度、市场严峻程度和自身业务复杂性所致影响的低估，也可以说是李斌对蔚来组织能力承压性的高估。如李斌多次在公开场合表述的，“挑战虽然巨大，但信心我们从来不会低。”

经历数次危机，李斌已经逐渐认识到了组织效率方面的问题，不过似乎还没有充分认识到组织效率与业务复杂性之间的联动关系。

李斌曾在内部讲话中感慨蔚来“效率最佳时期是在2020年二三季度，从上到下指令传导仅需3个月，而现在需要9个月”。但他可能忽略的一个客观现实是，2020年二三季度和2023年四季度的蔚来，因业务范围、业务规模、人员规模、市场竞争环境等各方面所产生的经营管理复杂性，是存在指数级差异的。

因为对复杂性过高导致组织能力承压影响的低估，蔚来虽然采取了一些降本增效的措施，终不免浮于表面。李斌在2022年底就提出体系化效率是重中之重，但当时还乐观地认为可以“不通过裁员、关闭业务来节省成本，而是通过规模化、精细运营提高效率”。

而在围绕其于年初所细数的“团队8项不足”展开一系列操作之后，在2023年11月又不得不面对现实，决定裁员10%并“推迟和削减 3 年内不能提升公司财务表现的项目投入”。

只有加入复杂性维度，我们才能真正理解为什么蔚来所实施的组织优化和效率提升管理动作看起来都非常正确但实际效度却极为有限。用一句话来形象地比喻，蔚来所做的就是典型的“一边零散型运动式减负、一边系统性持续性加压”。在这种情况下，蔚来的组织能力不崩坏才怪。

关于降本增效，在管理实践中存在较多的误解和误区。其中一个典型的误解，就是将“降本”简化理解为“降低有形成本”。而降有形成本的动作不外乎两种，省支出或减投入。

降低有形成本相对容易也可以快速见效，但对解决企业经营管理的深层问题通常不怎么管用。真正可以起到决定性作用的降本，是降低复杂性成本——降低那些因不当设置的复杂性而产生的隐性的损耗型成本。

什么是隐性的损耗型成本？比如注意力是组织稀缺的隐性资源，注意力分散就是一种隐性的损耗型成本。比如工作流程每增加一个环节、每转一道手，都会增加两倍以上的时间和精力损耗。比如部门墙、信息黑洞、信任危机等会增加人际协作损耗的边界冲突型成本。

降低复杂性成本的关键，在于降低系统复杂性——从系统观的视角来看整体、找根因和动态调节。

什么是系统复杂性？比如每个因素单独看复杂性都不算很高，但叠加作用就会产生乘数效应，使整体复杂性呈指数级放大。蔚来的业务布局就存在典型的系统复杂性过高问题。

比如长链型业务环环相扣，某一环节的复杂性会在链条上如涟漪般传导。蔚来不断陷入“打地鼠”般的循环，危机在产能和销售两端反复横跳，就是因为对汽车设计-生产-销售-服务这一长链型业务的系统复杂性预备不足。

当然，尽管在绝大多数企业中都有大幅降低复杂性成本的空间，但终归会有个限度问题。对于战略选择所必需的复杂性，企业领导层还需要提升自身管理高复杂性业务和组织的能力，通过持续拉伸组织能力以带动战略执行水平的提升。

挑战在于，无论是降低复杂性成本还是提升管理高复杂性的能力，都对企业领导层提出了非常高的要求。以特斯拉为例，行业内最好的专业人才和基于第一性原理的极致钻研和创新能力是其成功的主因。

反观蔚来的领导团队，在各自所管辖业务或职能领域的专业经验、行业沉淀和钻研深度是存在明显不足的。这是蔚来前些年发展过程中交了很多学费的主要原因，也将成为制约其今后发展的关键因素。

如前所述，糟糕的管理是为什么“美好组织”难以持续美好的第一个答案。但是，这并不是唯一的答案。甚至于糟糕的管理问题本身之所以长期得不到有效解决，也受限于“美好组织”自我设定所致的第二个制约因素。

为“美好”设定所困

而渐失的组织适应性

蔚来领导层虽然早已识别出组织效率问题，也把“体系化效率”列为落地使命愿景的五个驱动力之一，但在效率问题上实际采取的改进措施总是雷声大雨点小。究其原因，除了前面所说的能力问题之外，还有一个隐而不显的意愿问题。

蔚来选择“美好”作为其商业模式和组织管理的底层设定，与李斌个人的组织理想有关，但更主要的还是在经济发展的黄金时代顺应消费升级需求的理性的商业选择。因恰逢其时而收获的一系列成功，特别是凤凰涅槃一般的悲壮经历，神话了“美好”设定的有效性。

这些设定经组织“官方认证”后变成了指引组织成员思考和行动的“认知地图”，这些被视为“正史”的认知地图将组织过去的“成功”经验合理化，并成为检验组织未来行动正当性的模板。

当组织认知被“美好”设定的通用模板所框定，蔚来就落入了卡尔·维克所警示的“适合性优先于适应性”的陷阱。组织的决策和行为将主要是与内部功能相关，让内部决策者满意成为优先——适合内部决策者的决策偏好。

当内部适合性决定了组织成员在组织中的职业生涯走向，内部的决策者和行动者们就会在环境变化影响和组织内部影响之间优先考虑后者。其结果就是，外部适应性的需要被选择性地视而不见。

“美好组织”之所以无法持续有效地应对环境变化，其根本原因就在于某些特定的设定环境中曾经有效的认知地图，却被组织视为神圣不可侵犯的金科玉律，成为适用于各类环境变化的通用模板。

目前看来，蔚来至少受困于三个“美好”设定。

一是“极致服务”的设定。

蔚来主打的“超越汽车的生活方式、超越期待的全程体验”高端定位策略在占据用户心智方面确实是成功的，但其“极致服务”的商业模式却饱受“违背商业本质”的质疑。通过重资产重人力投入来提供的极致服务，并没有换来高端定位应有的高溢价，也不具备边际效益递增的可能性。

此外，极致服务本身尚不足以夯实蔚来的纯电高端品牌定位。而一旦因为商业不经济而不得不减配，用户心智逆转也不过就是转瞬之间的事。

更为关键的是，如果蔚来不能有效解决极致服务的经济性边界这一根本问题，那么所有在组织效率方面的努力都会自动绕过这座“神庙”，在边边角角作些不痛不痒的文章。

二是“设计美感”的设定。

虽然同样被置于蔚来五大驱动力的重要性，但从蔚来内部实际决策排序来看，“设计驱动”是远远优先于“体系性效率”的。为追求设计美感可以牺牲效率，对于蔚来员工而言是一个“理所当然”的默认设定。

与极致服务至少还是以用户为中心不同，蔚来对设计美感的追求大多已超出用户需求的范畴，似乎更多是源自其领导层的取向偏好和价值判断。

在某种程度上，设计美感已经成为了蔚来对市场和消费需求洞察不透彻、对用户真实需求反馈不敏感，以及不擅长以高转化的方式满足用户需求等问题的遮羞布。

三是“最佳雇主”的设定。

李斌“把员工当成年人看，允许大家充分发挥主观能动性”，蔚来“预算很大方，长期不背KPI，报销无需审核，没有淘汰机制，很少加班……”，甚至于在裁员处理上，蔚来也能保持“体面”。

放眼任何一个行业，蔚来都是更接近于打工人心目中关于“最佳雇主”的美好想象的。

但是，因“对李斌的欣赏和信任而选择加入”的员工们，“被组织内耗消磨了信任”；

但是，在主张“每个人都有拥有感”而实施全员持股的蔚来，员工们苦恼的是“销量低，股价腰斩，每天赚的钱不够在股市亏的”；

但是，在宣布裁员10%之后，内外部一致认为“裁员是应该的，甚至是远远不够的”……

当“最佳雇主”成为组织的理想设定，企业领导层就很容易忽视商业世界的残酷性而陷入“过度承诺”和“粉饰不美好”的陷阱。比如信誓旦旦地保证“不裁员，也不裁减业务”，就是在过度承诺。比如以“无指标、不设限、自驱力”作为“冗余低效、组织内耗”等管理不作为的托辞，就是在粉饰不美好。

水能载舟，亦能覆舟。“美好组织”的探索者们还要警惕“美好”设定的反噬。有很多曾经作为典型案例的“美好组织”，最后落得一地鸡毛的下场。就像谷歌将“不作恶”从其价值主张中删除一样，所谓善恶之别，不过一个转心动念之间。

蔚来“美好”设定的一个最大bug，是所有的美好都建立在“用钱撬动一切”的底层逻辑上。如果不能解决自力更生的问题，善之花就可能结出恶之果。

此外，作为蔚来的创始人和总操盘手，李斌本人所背负的人设包袱也值得关注。比如，“8年前李斌做的excel表几乎涵盖了今天蔚来所做的80%的业务方向”所指向的“战略前瞻性”的人设包袱。比如，“我交了学费，但我知道学费交到哪儿了。我并没有乱花钱，这是外界对我们最大的误解”所指向的“我知道我在干什么”的人设包袱。比如，“有亲和力的老板”“从不与友商交恶”等所指向的“一个好人”的人设包袱。

这些人设包袱背后，可能隐含着对失去控制、面对不确定性以及不安全感的恐惧。

企业家的人设包袱容易引致一系列认知陷阱。比如自我实现预言的倾向，“2023年高管团队重启用户拜访后得出结论——加大投入换电站”。

比如回避冲突的倾向，不仅限于正面竞争的冲突回避，以及在内部工作统筹和人际协调等方面表现出来的冲突回避，还包括不计成本地广泛进行非必要的“自研取代合作”背后的冲突回避倾向。

好消息是，观察蔚来最近的一系列动作，可以看到蔚来领导层在改变组织设定方面进行了一些有益的尝试。包括终于认识到“长期主义不是不做好短期执行的借口”，“把五年战略规划变为两年经营计划”；以及放开对子品牌的约束，提出“阿尔卑斯一切以市场为主”，“什么车型卖得好，就做什么车型”等。

知易，行难

借蔚来之惑，我尝试回答一个令许多抱持美好组织理想却折戟于现实沉沙的企业家们困惑不已的问题：为什么“美好组织”不能持续美好？

相较于运营一家不那么美好的企业，要让一个“美好组织”持续美好下去，实际上对企业的组织能力和管理层的领导力提出了更高而不是更低的要求。

建设“美好组织”是一段穿越复杂性的旅程。所以，我给“美好组织”探索者们的建议是：抱持成为“美好组织”的理想，先以成为“好组织”为目标。

什么是“好组织”？好组织，首先应该是一个充分实现其功能目的的组织。

德鲁克认为商业组织作为“社会的器官”，有三个目的：作为经济组织的目的——创造卓越的经济绩效，从而为社会创造财富；作为社会组织的目的——让工作富有成效，从而提高社会生产力；作为人力组织的目的——让员工有所成就，从而改善社会生产关系。

为社会创造财富，提高社会生产力，改善社会生产关系，这是“好组织”的第一层定义。

此外，组织作为一个有机的生命体，在外部适应和内部整合的过程中，还需要通过自我进化解决自身存续的问题。生物体的进化，通过繁衍（复制）和变异（创新）实现。组织的进化同理。通过系统治理，组织可以强化复制能力；通过持续优化，组织可以探索创新能力。复制能力和创新能力，共同构成组织的自我进化能力。

具有自我进化能力，这是“好组织”的第二层定义。